在老黃正下決心，準備憑借家電連鎖霸主地位，給隋波一個下馬威的同時。

    在與位於東三環霄雲路的鵬潤大廈，距離不過短短15公裏的中關村水木科技園。<101nove.comeo辦公室中。

    幾乎和老黃一樣的姿勢，坐在那裏喝茶的隋波，心中所想的，卻比老黃要深遠的多！

    讓易趣在2004年就殺入家電市場，這是前世從未有過的“創舉”……

    是冒險，還是機會？

    他需要站在更高的角度和全局，去更認真的思考。

    首先，要從中國用戶的消費需求、零售產業的狀況、電子商務的基礎和發展速度……

    多個方麵去綜合分析。

    從2001年到現在，甚至以後的十年中：

    中國經濟一直都將保持穩健的增長和良好發展態勢；

    消費品市場也保持平穩增長，居民的收入增長、消費水平穩步提高，消費需求旺盛；

    從數據上看：

    2001年，社會消費品零售總額是4.887元。

    而到了2004年，這兩個數字分別為5.9萬億和5032元，增長速度很快！

    而從占比情況來看，

    無論是號稱連鎖渠道巨頭的百聯、國美；還是電子商務巨頭的易趣……

    數百億的營業額，在社會零售總額中的占比，都非常小。

    這說明，誰也沒有一手遮天的能力！

    中國的零售市場，真正服務於絕大多數老百姓的，還是那些散落在全國各個角落，數以百萬計的小賣部、小商店。

    所以從這個角度來看，現在的國美，看似像個“猛虎”，其實也不算什麽……

    至於電子商務，

    由於在前世時，京東和淘寶都是在2003年，才剛剛創立和起步，數據上參考意義不大。

    畢竟現在的易趣，已經紮根中國電子商務產業，近6年的時間了！

    6年的積累，6年的布局。

    如果單純從數據上看，

    易趣現在無論是體量，還是在倉儲、物流等配套資源上的布局，都幾乎相當於2010-2012年年的京東！

    當然，現在一方麵，互聯網用戶規模還較小。

    08年的時候，互聯網的用戶數量已經超過了2.4億，而現在才剛剛1億左右……

    另一方麵，國家的基建還是差一些。

    畢竟金融危機後，國家09年的4萬億投入，在交通、基建方麵，還是從客觀上對電商發展起到了極大的促動作用。

    但從居民的消費水平（或者說需求）來看，這個市場已經足夠大了！

    可以拿前世電商爆發的2008年來對比。

    2008年的電子商務是什麽水平呢？

    從2003年到2008年，五年時間，淘寶做到了1000億的交易額！

    而後又過了短短五年，2013年，淘寶衝到了1萬億……

    再看京東，從2008年到2012年，京東的年銷售額分別為13.2億元、40億元、102億元、210億元、600億元！

    這光是從互聯網用戶增長的角度，是說不通的！

    真正的原因，是在大量的“燒錢”投入下。

    京東的倉儲、物流配送等配套設施，開始能夠支撐用戶的消費轉移了！

    沒錯，用戶的消費需求，其實早就存在。

    隻是從線下，更多的轉移到了線上！

    這一點，也可以從現在易趣的發展中證明：

    2004年，易趣的交易總額（gmv）即將可能突破100億。

    這可是前世時，京東2010年的水平，淘寶2006年的水平（169億）。

    所以，易趣的電子商務業務，在現在其實是具備和國美等線下渠道對抗，足夠的競爭力的！

    隻是現在無論是用戶，還是那些傳統的製造業廠商，還沒有意識到而已！

    而為什麽，易趣能做到這一點呢？

    歸根結底，還是源於中國傳統零售業的羸弱。

    在歐美國家，電子商務對零售業基本上是錦上添花，往往是成熟的線下巨頭的另外一個營銷渠道而已。

    當然，亞馬遜是個特例。

    但在中國，電子商務的角色十分奇妙……

    中國沒有沃爾瑪、希爾斯或者塔吉特這樣的全國性連鎖零售商（百聯等商超都是區域性的，而國美、蘇寧等連鎖都是現在剛剛起步，並僅在家電和3c領域）。

    原因也很簡單，中國疆域遼闊，現代經濟的發展曆史不夠長。

    離開大城市後，物流等基礎設施嚴重匱乏，鄉鎮、農村居民基本無法享受現代零售體係的便利。

    用一個數據就可直觀理解，商場覆蓋率：

    法國每百萬人平均有25家商場；美國近10家；韓國超過5家。

    而中國，每百萬人平均隻有1家……

    中國的零售整合率（總交易額前20名零售商的占比）隻有13%，而歐美國家超過了50%。

    所以，多年來的傳統零售業，無法真正讓消費者滿意。

    而電子商務的出現填補了這個空白，因此，出現後就獲得了爆發式的增長！

    換言之，

    中國現在這1億網絡用戶，潛在的消費需求，其實還沒有被完全喚起！

    2008年時，2.4億用戶，就能夠產生超過1500億的交易額……

    那麽，2004年的現在。

    1億用戶（現在用戶基本上集中在一二三線城市，消費能力更高），至少也應該產生500-600億的電子商務交易額！

    易趣這次通過“十億補貼”、“50億訂單”、“618大促”。

    最終的核心目標，

    其實並不是打卓越、打當當，或者說打國美……

    而是要喚起現有互聯網用戶的電子消費習慣，激發他們的消費需求！

    這才是對於易趣而言，最重要的戰略目標！

    在前世，

    曾親眼目睹阿裏、京東，甚至拚多多等電商一路崛起的隋波。

    擁有著比現在這個世界上所有的人，更遠的目光，和更堅定的信心！

    電商平台所具備的優勢，和發展的步伐。

    是那些傳統零售連鎖企業們，無論如何也阻擋不了的！

    …………

    隋波想定之後，做了決斷。

    幹！

    不僅要幹，還要幹的漂亮！

    要多管齊下，一次就攻下山頭！

    每逢大戰，必先籌備糧草，整頓軍備……

    雖然說易趣現在賬上還有7億多美金的現金儲備。

    而且這50億的訂單中，除了格力的10億，是真金白銀花出去了。

    其他40億都是定金+賬期的方式，完全可以靠銷售回款。

    但與此同時，

    物流人員、倉庫（大家電倉）、交通工具（車輛）等投資額也很大，而且還要保證公司的正常運營，技術方麵還要大規模增加服務器（服務器3年折舊，投資規模很大）。

    還是要再多募集一些資金來備戰。

    進入2004年後，隨著易趣業績不斷增長，易趣的股價也水漲船高。

    到2004年5月的現在，易趣的股價已經達到了152.65美元。

    由於易趣的總股本並不多，在之前增發了1000萬股後，總股本才剛剛9320萬股（ads）。

    外麵的流通股少，股價偏高，交易量不夠活躍，也影響了易趣股價的進一步提升。

    隋波想，幹脆進行一次拆股，然後再增發一次。

    這樣，一方麵能拉動股價，另一方麵，也能募集到足夠的彈藥了！

    內部準備“618大促”的各項工作，宋健、李欣、黃海、王峰、張勇等人，就可以全權負責。

    而外部的工作，就是隋波和張奕的了。

    他找來張奕，商量了兩件事：

    第一，易趣的拆股和增發計劃。

    第二，投資或者收購永樂、大中等線下家電連鎖企業的計劃。

    張奕已經習慣了，隋波各種突如其來的“奇思妙想”。<101nove.comso，負責籌建戰略發展部和投資並購部後，他也想搞幾個大項目。

    而線下渠道的收購，顯然是高難度的項目！

    很和他的胃口。

    作為最早進入中國的國際投行，高盛有著豐富的在國內私募股權投資的經驗。

    在來易趣之前，張奕本來就是高盛亞太區裏，主管操作對內地傳統企業投資和並購重組業務的董事總經理，這一套東西他最拿手。

    怎麽談判，怎麽估值，怎麽通過商務部的審批……，他都門清。

    當下就有點摩拳擦掌，躍躍欲試。

    “波總，如果按照你的想法，我也建議，首先把目標放在永樂。

    第一，永樂是排名第三的家電連鎖企業，業績出色，運營水平高，基本麵更好。

    第二，永樂對擴張的欲望更強烈，對資金的需求也更迫切，有利於我們進入。

    同時，永樂主要的門店都在江浙滬區域。

    我認為作為補充，還可以在華北、西南、西北等區域，投資或者收購一些小的零售連鎖企業。

    據我了解，現在隨著國美和蘇寧等公司的擴張壓迫，這些區域性的小型零售連鎖企業，經營壓力都很大，有一些被國美收購了，有一些也在聯盟聯合，準備結陣對抗國美。

    我們投資進去，做一些線上線下的合作，同時也能幫他們對抗那些巨頭，他們肯定是歡迎的。

    我們現在既然準備和國美對上了。

    並購戰線也是一條戰線，可以打亂他們的戰略規劃和發展節奏，從側麵策應線上渠道。”

    隋波點點頭：

    “這塊我了解的不多，你可以做個具體的方案給我。

    如果有好的目標，我覺得可以做！”

    隨後他又想起了一件事：

    “對了，joe，我聽說亞馬遜現在正在準備學沃爾瑪，搞自有品牌的產品。

    你覺得，如果收購一些國內或者國際的二三線家電品牌，以自有品牌的方式，在線上銷售，這個策略怎麽樣？”

    張奕琢磨了一下：

    “難度比較高！

    主要是這就涉及到具體的生產製造和運營了，這方麵我們沒有經驗……

    另外，這也需要易趣品牌建立足夠的用戶認知和信任度。

    恐怕不是一時半會能達到目的的……

    我的建議，暫時不要太冒進，咱們一步步慢慢來！”

    隋波一想也是，

    這和收購渠道還不是一回事，線下零售連鎖和電商，還都屬於零售業。

    而涉及到實體經濟和生產製造，的確比較複雜。

    易趣體係內，現在也沒有合適的人才和基因。

    “行，這件事我們都再想想……，不過我覺得，未來這也是電商平台一個發展的方向。”

    張奕點頭：“是的，沃爾瑪就是一個非常成功的案例。”

    他安慰隋波道：

    “波總，沃爾瑪已經成立40多年了，易趣才剛剛成立6年，我們還需要時間。”

    隋波點頭應是。

    是啊，不要急，穩紮穩打。

    現在才2004年，一切都來得及……

    …………

    美國東部時間5月10日9:0)消息，

    <101nove.comh)今日正式執行3:1拆股計劃。

    將美國存托憑證(ads)與普通股的兌換比率由3：1調整為1：1。

    由原來的每股美國存托憑證（ads）相當於3股普通股，變更為每股美國存托憑證（ads）相當於1股普通股。

    調整完成之後，易趣的普通股不會發生任何變化。

    當時開盤，易趣股報價55.%。拆股前，該股收報156.9美元。<101nove.comfo吳敏對此次拆股計劃稱：

    “ads比率調整，顯示了我們向最廣大投資者提供購買機會的承諾和提升易趣股票流動性的決心。

    隨後，易趣還公布了一項於近期（不晚於2004年6月30日）增發1000萬股新股的股票增發計劃。

    並稱，此次增發計劃募集的資金，將用於“提升易趣在中國零售及電子商務市場的領導地位”。

    這一說法，結合最近易趣在國內的“618大促”計劃，以及一連串高達“50億”的大訂單。

    尤其是措辭中的“中國零售市場”字樣，也讓外界浮想聯翩。

    這次拆股後，

    隋波手中持有的易趣股票，也由之前的40，387，600股ads，增加到了1，211，62，800股，持股市值超過66億美元。

    隋波悄然在市場上拋售了500萬股，套現了2.75億美元。

    此次套現後，隋波通過swh.ltd，依然持有易趣42.36%的股票（其中b類股9429.6萬股，a類股2685.48萬股）。

    這樣，通過拆股、增發和套現。

    易趣的現金儲備增加到了12億美元，隋波手中持有的現金也有9.65億美元之多！（之前拋售網易股票的5.1億+這次套現的2.75億+之前套現到現在剩下的1.8億）

    接近180億rmb的現金在手，隋波可謂是糧草充足！

    接下來，就好好在國內的家電零售連鎖市場，玩一把大的吧……