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    在播放廣告那天，阿爾伯特·愛因斯坦、約翰·列儂、巴勃羅·畢加索、瑪莎·葛蘭姆、邁爾斯·戴維斯、弗蘭克·勞埃德·賴特、阿梅莉亞·埃爾哈特、查理·卓別林和托馬斯·愛迪生的肖像照片在屏幕上一張張切換，伴隨著德萊福斯的聲音：
    向那些瘋狂的家夥們致敬，他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹是生非，他們格格不入。
    他們用與眾不同的眼光看待事物，他們不喜歡墨守成規，他們也不願安於現狀。你可以讚美他們，引用他們，反對他們，質疑他們，頌揚或是詆毀他們。
    但唯獨不能漠視他們。因為他們改變了事物。他們發明，他們想象，他們治愈，他們探索，他們創造，他們啟迪，他們推動人類向前發展。
    也許，他們已經瘋了。
    你能盯著白紙，就看到美妙的畫作麽？你能靜靜坐著，就聽見美妙的歌曲麽？你能凝視火星，就想到神奇的太空輪麽？
    我們為這些家夥製造良“機”。
    或許他們是別人眼裏的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因為隻有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正地改變世界。
    從海報、電視到平麵媒體，無論是哪個渠道的宣傳都一致獲得了廣泛好評。“非同凡想”歌頌了反主流文化的理念，讓每一位觀眾都能感同身受，感覺到自己也是被歌頌的對象之一。廣告展現了蘋果的雄心壯誌與平易近人，這正是理想的蘋果產品所應該具備的特點。廣告文案是史蒂夫、克勞和tbwa/chiat/day公司的員工共同合作完成的，文字煽情、感人，描繪的是蘋果產品的購買者，而不是機器本身。事實上，廣告裏完全沒有提到“電腦”兩個字，隻提到要為富有創造力的人製造良“機”。這支簡單卻不失清晰的廣告很快從一大堆平庸的電腦廣告中脫穎而出，提醒人們他們曾經所熱愛的蘋果精神又回來了。此次耗資1億美元的宣傳攻勢開啟了蘋果的形象重塑之旅，這一過程還將持續好多年。
    宣傳攻勢在兩方麵立刻得到了回報。一是“非同凡想”讓蘋果員工重拾信心。庫比蒂諾的辦公樓裏貼滿了海報和廣告牌，史蒂夫配音的版本作為宣傳視頻的一部分在公司內部播放。蘋果憑借這支廣告獲得1998年艾美獎最佳電視廣告，獲獎後，公司給每位員工發了一本50頁的紀念冊。“我們的宣傳攻勢同樣針對蘋果員工。”克勞說道。史蒂夫仍然在大刀闊斧地改革與裁員，在這樣的情況下，如何提振員工的士氣和信心是個大難題。“非同凡想”讓有幸留下來的員工這麽多年來第一次看到了希望。
    “非同凡想”也給公司贏得了寶貴的時間。史蒂夫當然知道最終還是要以產品說話，必須要讓產品配得上廣告詞的描繪，但在1997年秋天，公司幾乎沒有什麽拿得出手的產品。“非同凡想”似乎為史蒂夫打了掩護，讓他和團隊有時間鑽研產品。
    即使最終播放的版本並不是史蒂夫的聲音，一些媒體仍然把“非同凡想”看作史蒂夫又一次好大喜功的表現，不值得大肆慶祝，反而會引發擔憂。但事實證明，這次廣告並非史蒂夫好大喜功，而是他邁出的第一步，他已經學會了如何一步步腳踏實地地前進，而非隻想著突飛猛進、一日千裏。“他非常專注，”弗雷德·安德森回憶道，“既有耐心又比較急切。”史蒂夫開始了循序漸進的步伐。
    在“非同凡想”抓住公眾眼球的同時，史蒂夫正忙著銷毀原來的蘋果。部門架構調整觸及了公司的每個角落。史蒂夫關掉了nen掌上電腦和emate電腦產品線，撤掉了所有支持這兩個產品的工程和營銷團隊。（有意思的是，1998年，前ceo阿梅裏奧回蘋果拜訪史蒂夫時，提出要購買已經封存的nen資產和知識產權。與阿梅裏奧會麵的幾天後，史蒂夫告訴我，當他聽說阿梅裏奧居然想買nen時大吃一驚。但是把nen賣給他是個“殘酷的玩笑”，史蒂夫告訴我，“我有時是挺卑鄙的，但也不至於那麽卑鄙吧。我絕對不能再讓他如此侮辱自己，侮辱蘋果。”因此nen就這樣消亡了，但是nen團隊的很多骨幹工程師仍然留在了蘋果。）
    將mac os操作係統的使用許可賣給克隆機生產商的合同也就此作廢。史蒂夫十分痛恨將自己的操作係統給別人使用，他曾提出條件：必須賦予他撕毀協議的權力，否則他就不會接受臨時ceo的任命。這一決策是史蒂夫在整頓蘋果的過程中最昂貴的一步，撕毀協議必然會引來訴訟，為了避免對簿公堂，蘋果必須出大價錢讓那些克隆生產商安靜地消失。克隆生產商中做得最大的一家是poac os操作係統的電腦市場中，份額達到了10%。
    蘋果支付了1.1億美元現金和股權，收購了這家公司，接手了部分工程師。
    清理存貨的行動也在同時展開。蒂姆·庫克（tim cook）1998年3月被蘋果從康柏電腦公司挖了過來，擔任蘋果的首席運營官，庫克在康柏被稱為“存貨界的匈奴王阿提拉”。庫克是南方人，身材瘦長結實，熱愛運動，喜歡長跑、騎單車，卻帶著書生氣。雖然庫克說話時語氣溫和、不緊不慢，但卻是蘋果最強硬的高管。他的工作不會引起公眾的注意，卻對公司的整頓至關重要。庫克到任後的9個月裏，賣不掉的麥金塔庫存價值從4億美元降到了7800萬美元。
    史蒂夫急於擺脫過去幾年留下的爛攤子，庫克采取的行動是最極端的一個案例：1998年年初，成千上萬台積壓的麥金塔被鏟平後進了垃圾場。
    1900名員工被裁員，這是安德森主導下的最後一輪裁員，安德森擔任cfo後，員工人數從10896人下降到了6658人。史蒂夫告訴我，當上父親後，裁員時會感到自己於心不忍。“我還是會裁員，”他說，“因為作為ceo不得不這麽做。但當我看著那些被裁掉的員工時，仿佛看到了他們5歲時候的樣子，就像我自己的孩子。我還會想象自己回到家，告訴妻子和孩子自己被炒魷魚了是什麽樣的場景。甚至會想到我的孩子在20年後也可能麵臨同樣的被裁命運。以前裁員時不會聯想到自己。”
    他在變得越來越多愁善感的同時，也變得越來越專注。在史蒂夫推動裁員的過程中，安德森發現了這位臨時ceo與幾位前任的不同點：史蒂夫始終把公司的需求放在第一位，無論要付出什麽代價。有時他的舉動甚至看上去非常殘忍：1998年，他認為裁掉3600位員工還不夠，還要再裁400人。他要求公司的員工必須是最傑出的，就如同皮克斯的員工。“我回到蘋果後，驚訝地發現仍然有1/3的員工非常出色，就是那種不惜一切代價都要挖來的員工，”他告訴我，“盡管蘋果困難重重，他們還是選擇留下，簡直是個奇跡，他們是蘋果精神的傳承者。還有1/3比較優秀，也就是大部分公司的中堅力量。剩下1/3就比較悲劇了，不知道他們以前表現如何，但是時候讓他們走了。不幸的是，最後1/3員工中，有很多人擔任管理職位，他們自己能力不行，還要指揮別人一起犯錯。”史蒂夫的決心至關重要：核心團隊願意團結在史蒂夫周圍，因為知道他會不惜一切代價拯救公司。史蒂夫全力以赴，工作比任何人都努力。“前6個月困難重重，”他告訴我，“我隻能加足馬力工作。”
    盡管史蒂夫大刀闊斧地改革、裁員，公眾依然不確信他是不是領導蘋果的合適人選。盡管他宣稱不領工資，但他的到來卻讓蘋果付出了很高的代價。1997年，蘋果虧損的8.16億美元中，有4.5億美元是用來收購next和power電腦公司的。蘋果花了將近5億美元買來的兩家公司其實際資產價值隻有1/5，換句話說，蘋果用了5億美元鋪設了史蒂夫的回歸之路。