，最快更新懂激勵：不會帶團隊，你就隻能幹到死！ ！
    辛苦工作一年，終於到了年終，員工最期待的事情是什麽？新的一年開始？新的機會來臨？都不是，而是年終獎。有多厚的紅包，就有多開心。
    很多企業老板不發年終獎並非由於吝嗇，隻是企業的效益實在不好，或者是流動資金不夠。麵對這種情況，年終獎發不發？當然要發，越是困難時，越是要用年終獎來穩定軍心，告訴員工我們的企業沒有問題，不過這時候發放年終獎就不能大手大腳了，要學會巧發年終獎。
    小南自己開了一家服裝公司，公司剛剛開張時，連續幾個月生意都很好，小南承諾年底一定會有年終獎發放。萬萬沒想到的是，到了秋冬之際，小南的生意急轉直下，幾個月裏虧損了近百萬。小南不由得發了愁：虧損這麽多，年終獎到底還發不發？如果不發的話，肯定會引起員工的不滿，因為一來自己承諾過，不能出爾反爾；二來如果發不出年終獎，員工就會懷疑公司到底還能不能運營下去。如果要發的話，錢從何而來？好在小南腦子好使，最終想出了一個兩全其美的辦法。
    年底，小南舉行了一場年終晚宴，讓員工們盡情喝酒、唱歌。在年終晚宴的尾聲，小南拿出早已準備好的信封，對員工們說：“這就是我為大家準備的年終獎，因為來年春天要進一大批貨，所以等到明年春天幹好了，每個人還有一筆獎金。”說完，讓人把信封分發給了大家，大家打開信封一看，裏麵裝著從100元—5000元不等的獎券，小南讓每個人抽一次獎，且隻有一次機會，結果，抽到5000元的歡天喜地，抽到100元的隻能自認倒黴，等著老板來年春天補發獎金。最終，這次年終獎的支出，小南一共隻花了5萬元。
    開年之後，小南的服裝生意有了起色，小南毫不猶豫地兌現了承諾，為所有的員工補發了獎金。
    有人問他：“如果來年春天你還沒賺到錢，你要怎麽兌現你的承諾呢？”
    小南笑了笑說：“如果來年春天生意還沒有起色，我的生意就做不下去了，公司倒閉了，就不用發什麽獎金了。”
    如果小南一開始隻把有限的獎金發給部分的員工，其他的員工肯定會心有不滿，年初時必定會麵臨員工大量離職。小南用抽獎的方式，讓
    員工們自己接受了年終獎的分配方式。抽到大獎的人自然滿心歡喜，沒有抽到大獎的人知道來年春天會有補償，也不會有過多的怨言。小南就這樣用自己的智慧渡過了資金不足的難關。
    年終獎無論怎麽發放，都不可能做到一刀切，必定會出現有人多、有人少的情況。小南有意用運氣和補償讓員工接受這種分配方式，這樣就能巧妙地讓公司渡過難關。另外還有其他的方式，也可以讓員工自己接受年終獎出現巨大差異的情況，那就是按員工為公司做出的貢獻分發年終獎。
    徐某是一家音響器材公司的老板，公司規模不大，也就十幾個人，一年來誰幹了什麽，他心裏都有數。助理肯定不能發少了，這一年以來幾乎所有事情都是他幫忙打理的，經常忙得幾天幾夜不睡覺，絕對不能少發。項目主要負責人獎金也不能少，畢竟整個公司的主要業務都是這些人完成的，他們是公司的中流砥柱，發少了也說不過去。但像司機、庫管、文員，這些工作相對來說比較輕鬆固定，可以少發很多。但這樣多少不均的年終獎不能公開發放，不然發得少的會心裏不服，甚至會一氣之下選擇離職，所以必須得采用一種隱秘的方式。
    想來想去，最終徐某想到了紅包，於是采用了紅包的形式發放年終獎，每個人拿到紅包，隻知道自己拿到了多少，不知道別人拿了多少。其實，他們不知道的是，獎金多的高達數萬，獎金少的隻有幾百。徐某這樣巧妙地發放紅包，既省下了很多不必要的開銷，又留住了真正為公司創造效益的人才。
    徐某的辦法可以說是小型企業常用的做法，但是這種做法對大中型企業卻不適用。大中型企業在工作上雖然有重要不重要之分，但是實際上運行起來是一環套著一環，缺了誰都不行。大中型企業製定年終獎的標準必須公正、透明，切不可像小企業一樣給員工發放年終獎數額差距太大，並且還藏著掖著。
    劉某在一家公司擔任總經理，把公司管理得井井有條，但每年年終獎的發放都讓他傷透了腦筋。多年來，他都是根據公司的慣例，按照每個人對公司的貢獻大小來給員工封紅包，但由於企業規模發展得越來越大，這種方法越來越不適用，因為公司員工太多，他不可能了解每一個人，不可能對每個人做了什麽都了如指掌。對於很多看起來沒有創造效益但實際上非常重要的部門，他也不知道該發放多少年終獎好，於是除了對銷售部門是根據績效發放以外，對其他部門都是根據自己的印象發放。
    讓他沒想到的是，一開年，很多員工都離職了。經過了解，他發現很多人是因為對年終獎不滿意才選擇了離開。很多部門的員工都覺得自己的工作非常辛苦，但因為實際效益不明顯，在年終獎的分配上遭受不公正對待，這讓他們極為失望和寒心。另外，各部門中不同的員工也對年終獎的分配頗有微詞，認為很多隻會做表麵文章的員工拿到了豐厚的年終獎，那些勤勤懇懇工作的員工由於不會在領導麵前表現自己，拿到的獎金卻少得可憐。
    這件事給了劉某很深的教訓，到了第二年年底，他早早就製訂出了一個年終獎計劃，銷售部門按照年初所承諾的計劃進行分級，完成任務者，發一等年終獎；接近完成者，發二等年終獎；離完成任務目標太遠的人隻有安慰獎。對於其他部門，劉某也製定了不同的評定標準，由各部門負責人進行考核，全部公開操作，保證公平。
    在這種評定方式下，這一年有的人拿到了大紅包，有的人隻拿到了打出租車回家的錢，但開年之後，沒有一個人由於覺得年終獎不公而選擇離職，公司員工對這種年終獎發放方式毫無異議。
    發好年終獎，是激勵員工的有效技巧，評定員工拿多少年終獎可以從多方麵來考量，比如出勤率、績效考核、出差次數，等等。這些看得見的事實都擺在眼前，讓人無從反駁。年終獎拿得多的員工明白自己的努力沒有白費，領導都看在眼裏，年終獎拿得少的員工也明白自己不夠努力，來年一定要更加努力，以獲得肯定、認可。