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    作為領導應心胸寬廣、不計較個人的名利，敢於起用比自己強的下屬，而把自己的精力放在對下屬的訓練和培養上，隻在製定戰略決策時才插手，其他的就放手讓他人去做。
    人才的需要是多層次的，除了物質上豐裕的供給外，如能滿足他們對於信任和信賴這種感情上的需要，人才就可以發揮出創造性的作用，作出更大的貢獻。
    美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這裏。”卡內基之所以能成為鋼鐵大王，並非由於他本人有什麽了不起的能力，而是因為他敢用比自己強的人。他曾說：“把我的廠房、機器、資金全部拿走，隻要留下我的人，4年以後我又是個鋼鐵大王。”這句話，已成為世人皆知的名言。
    劉邦是個善用人才的君主，他的善用人才在任用大將陳平這件事上得到了充分體現。劉邦堅持自己的用人原則，劉邦的將領們誰也不敢議論陳平，而陳平輔佐劉邦，忠心耿耿，盡職盡責，為劉邦打天下立下了汗馬功勞。陳平到漢營不久，就使出離間計使項羽趕走他的重要謀臣範增，幫劉邦除了心頭大患，也為以後的勝利鋪平了道路。
    領導在任用人才時要充分信任他們，要相信他們對事業的忠誠，放手讓他們工作，使其敢於負責，大膽工作。
    首先，領導對下屬必須了解，清楚下屬的曆史和各種現實表現。既知思想覺悟水平，又知實際工作能力，這是信任的前提條件。
    其次，領導任命下屬什麽職務，就應授予其相應的權力，使下屬的職、權統一起來，有職又有權。凡是下屬職權內的事，不隨便幹涉。有的領導名義上授權，實際上包辦代替，越權指揮，對下屬表現出不信任，這些都會挫傷他們的自尊心和積極性。
    再次，當下屬作出成績時，要及時給予鼓勵和表揚；當他們在工作中遇到困難和阻力時，要給予堅決支持和有力幫助；當他們在工作中出了差錯時，領導要把責任承擔起來，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進；當他們在改革創新中受到保守勢力的責難時，領導要挺身而出，為他們撐腰做主，鼓勵他們堅持到底。如果領導對下屬處處設防，半信半疑，便會損害事業的發展。
    貝爾是電話的發明人，還是美國著名大公司貝爾電話公司的創始人。貝爾的成功也在於敢用比自己強的人。他深知自己在經營管理方麵並非強手，1897年7月1日，他聘請西奧多·維爾出任貝爾公司的總經理。維爾的經營管理是非常出色的，他主張，要達到自己的目標，必須爭取群眾，公司能否穩定發展，關鍵在於接班人和領導層的素質。他把精力放在對下屬的訓練和培養上，隻在製定戰略決策時才插手，其他的就放手讓他人去幹。他心胸寬廣，從不計較個人的名利，對反對過他的人，也總是寬厚相待。他不擺架子，總能認真地聽取別人的意見，與下屬共商大計，鼓勵他們提出不同意見。在維爾的出色領導下，貝爾公司擊敗西部聯合公司的進攻，資本由1878年的85萬美元變為1885年的6000萬美元。如果貝爾不敢用維爾這樣的強手，貝爾公司的命運也許就是另一種情況了。
    我們每個人都敢用比自己更強的人，我們就能成為創業成功的公司。如果我們所用的人都比我們差，那麽，所用的人就隻能做出比我們更差的事情。