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    製定來年目標，是每一個企業都會幹的事情，隻是在他們看來，是一件太簡單的事情，用不著花很多時間來分析。越專業的人在他們眼裏，顯得越笨，越謹慎的人，對他們來說，越不受歡迎。你在理性的時候，他會認為全世界最準確的應該是感性。
    他們有三種製定年度經營的方法，並且三種方法都能讓你“口服心不服”，口服是在他們說出來之後，你隻能啞口無言，心服是在你無話可說之後，內心的自我掙紮。
    一種方法：去年做了幾千萬，今年加個800萬，二種方法：今年同比去年增長了18%，明年乘以1.18，第三種方法更有意思，前年定的x千萬，今年沒完成，明年繼續幹，後麵還加上一句去年說過的同樣的話：明年一定能完成......
    這裏我要穿插一個小故事，以說明部分民營企業的通病。
    有一家企業，不知在哪裏找了一個培訓機構，交了不少錢，上了三天課。回來召集公司全體員工開會，先是翻開筆記本，斷斷續續的宣讀著那些抖音上常常可以找到的熱情激昂的話，然後便是一串串最棒、加油之類的話。
    一開始，員工也不敢說這沒有效果，對老板的走火如魔，或是自己的反感也該存在心裏偷笑。
    最精典的要算兩個小事情了。
    一次，老板給大家打完了雞血，一個勁的問：月底提升銷量，有沒有信心？有沒有信心？
    員工一開始並沒有覺得哪裏有什麽信息，隻看到一個近乎瘋狂的人一遍遍的問，到了最後，員工們憋不住了，做出了怒吼的回應：有。
    如果完不成，月底就吃苦瓜。
    不用想，不做出係統的、計劃的改變，肯定是要搭上幾條苦瓜。他們一共吃了三個月，每個人眼淚汪汪，中途還吃走了幾個不錯的員工。看來光靠口號是不夠的。
    除此，老板最常說的一句話：放心，xx公司不隻是我一個人的，隻要大家好好幹，未來一切都是大家的。員工表示嚴重的惡心：能不能換一批人再騙，不能換人，也換一下話術。
    5年了，裏麵有兩個人已經跟了老板整整5年，5年前就發明了這句話，從此在不同的場合，都從沒落下。
    回頭看5年變化，老板從跟他們一起踩三輪車，到今天開上了幾十萬的越野，房子買了好幾套，員工呢，就在前幾天還下班了，還坐在一個破三輪車上，要命的是，那天下著好大的雪，6個人擠在車廂上，供著兩把雨傘......
    員工不求要與老板分享，但求不要總是將自己放在一個製高點上，再把一個個勤勞、樸實的員工當作蠢物，把別人當蠢物的人，自己才是真正的蠢物，而且是缺德的蠢物。
    這家老板沒讓員工吃過苦瓜，但是雞血、雞湯也著實不離其左右。這裏的雞血、雞湯不是菜市場的貨真價實填肚子的東西，是那些東抄抄西寫寫的假大空的句子。
    我拿著我分析好的年度總指標、品牌指標、區域指標、人力指標、財務指標、產出比、薪酬指標提議召開會議的時候，老板有些不屑：不用這麽麻煩，我已經想好了，明年就定3800萬。
    企業是你的，不是我的，我做好我該做的，是你不做好你該做的。這就不是一個稱職的職業經理人該有的心態。
    我耐心的與他溝通這個目標與我推演目標的差距。
    “沒事，目標是定不準的，我們年年定的也都沒完成過”。“放大家回去吧，過年放假了，大家都該回家，再說了，花太多時間，討論一些沒用的東西，還要開工資，不合算。”
    主要是後麵那個“再說了......”。我真是有點認為不是別人有了問題，是我自己有了問題，怎麽問題到選擇了這樣一位超級老板？
    到了下班，我再一次找到總經理辦公室，換一種方式，還是回到了年度計劃的話題，這次像是說中了某些他認同的觀點，他一錘定音，確定1月18日組織召開財務與營銷會議。
    這可不是個一般的時間，生意人都喜歡一個“發”字，如果不在這天，放假前就沒有了這樣的日子。
    叮囑參會的人都加厚了衣服，三天三夜的會議就此啟動。
    按理說來，財務、銷售人員都應該十分了解自己的數據。但是他們隻能保證，工作期間從未偷懶，認為數據管理都是虛的，花時間研究數據，不如將時間用於業務。
    有人說過：高層隻想不做，中層隻動不坐，基層隻做不說。他們不是高層，似乎沒有什麽不妥，果真如此嗎？
    基本的數據分析也不做嗎？
    由於是一個待改革公司，隻要大家願意做，一切從0開始都可以，沒有基礎不可怕，可怕的是不配合行動。
    不會！沒時間！這是回複最多的兩個理由。
    不會就教，沒時間就擠。首先定好這個基調，並說明大家學會數據分析的好處，並給定一個統一的考核標準，學會下班，做完放假。大家也就老實多了。
    教一個人，要找到適合他的出發點，如果找不到突破與銜接，本就反抗的情緒會在某個卡點凸顯。
    三天時間裏，我們用了一天半時間，教會大家掌握方法論，再用一天時間讓大家去做數據分析，最後半天時間來討論、確定結果。
    事要求每一個員工用自己的感性製定自己心中的目標，這個數字與亂寫沒什麽區別，但我們不用急於給出判定，而是等到他們用掌握的科學方法計算出來，自己去評定目標的差額。
    在感性與理性的差距麵前，再也沒有了那份過度自信，在做過一個“混合運算”之後，沒有人再去爭論那個以往的相乘的有效與簡單。
    對於區域目標，每個人拉出管理的所有客戶，以品牌和月份為單位作為合作的起始，按照每月拿貨頻率及拿貨額度進行均值評估和曲線定位，並在備注欄對特殊增長與下滑做出提示，計算每個品牌的當前自然增長。
    將收集的每個客戶基本信息與發展信息作為重要輔助信息，將客戶層麵分析下沉到用戶層麵分析，將麵對客戶銷售轉移協助客戶銷售，給客戶提供了主要增長與主要下滑情況下的具體解決方案。
    如果大麵積出現某種情況，我們會製定專項政策進行傾斜，以求引流、鎖客或裂變。
    在區域的對待上，我們還要幫助客戶從物流成本的角度上去製定最小訂單量，如此可以達到訂單均勻、配送合理的問題，提高對方利潤，也減少我們勞動力輸出。
    從年度，到月度，再到周、日，每個人年後的主打產品，種子業務，重點客戶，開發試點，公司供應方麵的後向跟蹤，各部門的職能任務、配合程度，全部體現在每個人那本對應的《全年計劃》上。
    總體而言，一場內部營銷會拉動了整個係統的相關調整，客戶平時反映的一切售前、售中、售後問題也在大家靜心竭力下得全麵反映和具體對待。
    會議最後兩小時，大家進一步針對不同客戶的需求，比如大店，小店，管理，技術，共同討論製定了通用的溝通技巧，服務指南。
    所有的薪酬與福利，也有了新的理解。
    正是應用了上下一致共同參與這個方法，才有了這個具備充分說服力的目標和掛鉤員工訴求的薪酬框架，趁著大家的熱情，留下來的營銷部（下屬銷售部、客服部）、財務部三個部門還率先擬定了第一季度績效考核相關內容，我們指定找出4個關鍵要務，8個關鍵點其中，我們強烈建議以對事不對人，看成果不看其他的考評原則，一改去除了態度的考核，加重了開發的指標權重，並進行了細節描述。
    這不是一場普通的計算，而是一個從無到有的新的革命。從此，不再有拍頭計劃和跺腳任務，未來的管理將從人管人上升到人管事，大家的領導已經不是總經理，也不是副總，而是那個三天三夜吃炒飯、喝開水達成共識的共同目標，以及藏在每一個分解目標裏的新的希望。
    員工帶著他們新的目標離開公司，我們往後一步，把製定的公司總體目標、品牌與客戶等重點內容，按照時間節點，委托廣告公司做成報表，貼到牆上，以待開春，掛圖作戰。
    從此一場轟轟烈烈的營銷改革正式拉開序幕。