匯報會的巨大成功，在第一時間便傳回到了鵬城華興總部。
    然而，在頂層決策圈內，喜悅之餘，更多的是冷靜的思考和下一步的謀劃。
    幾天後，在華興總部A1行政樓那間熟悉的頂層會議室裏，鄭非、徐平、陳默三人再次聚首。
    實際上因為陳默處理瑞子咖啡的私事，兩個老板深深等了他兩天。
    窗外是鵬城盛夏的繁華景象，室內冷氣充足，氣氛卻比窗外更加“火熱”。
    仿佛是戰略聚焦產生的能量。
    徐平的目光一直停留在屏幕上，上麵顯示著初步擬定的《數字技術BU組織架構與業務規劃草案》。
    “聲勢是造出去了，訂單意向也拿到了不少，甚至可以說是蜂擁而至。
    但現在壓力完全來到了我們這邊。
    小默，數字技術BU這把火，能不能燒得旺，燒得久，接下來就看你的了。”
    他看向陳默，目光銳利：
    “董事會給了尚方寶劍，但也意味著前所未有的責任。
    我們必須明確數字技術BU的定位和中短期目標，不能辜負國家的期望，也不能浪費這個曆史性的機遇。”
    陳默點點頭，他今天準備得格外充分。
    “徐總，鄭總，我認為數字技術BU的定位非常清晰：
    那就是成為公司麵向企業級軟件市場的‘衝鋒隊’和‘造血機’，同時也是國家‘去IOE’戰略的核心技術供應商和生態構建者。”
    他調出另一份詳細的PPT，闡述他的思考：
    “關於中短期目標，我認為可以分為三個層麵：
    第一，生存與立足期（12年）。
    這個階段，核心目標是‘活下去’、‘站得住’。
    正如我在帝都匯報時所承諾的，針對關鍵領域，我們可以采取‘零利潤’甚至戰略性虧損的策略，快速搶占市場，形成規模效應和示範效應。
    盈利不是這個階段的首要目的，市場份額和客戶口碑才是。
    但這不意味著我們不賺錢。”
    陳默切換圖表，展示他的盈利模式構想：
    “利潤的大頭，將來自‘遷移服務’。
    這是一塊極其昂貴的‘技術勞務’輸出。
    幫助客戶進行數據遷移、係統適配、流程重構、人員培訓，這是一個極其複雜且昂貴的工程谘詢和技術服務過程。
    華興憑借自身三年多的實戰經驗，積累了全套的方法論、工具鏈和專家團隊，我們可以提供行業最高效、最可靠的服務，這部分服務的利潤率是相當可觀的。”
    “第二，發展與鞏固期（24年）。
    在站穩腳跟後，目標要轉向‘高質量發展’和‘生態構建’。
    我們需要實現軟件產品本身的規模化盈利，通過持續迭代和版本升級，提升產品價值。
    同時，要大力發展合作夥伴生態，賦能更多的集成商、服務商。
    讓他們基於我們的平台去服務更廣泛的中小企業客戶，我們則專注於平台技術和核心產品開發。
    這樣既能擴大市場覆蓋麵，也能減輕我們自身的直接服務壓力。”
    “第三，引領與超越期（4年以後）。
    長期目標，必然是‘技術引領’和‘市場超越’。
    我們的產品不能僅僅滿足於替代OraCle，更要思考如何利用雲計算、AI、大數據等新技術，打造出超越IOE體係的、麵向未來的智能企業軟件平台。
    我們要從‘替代者’轉變為‘定義者’，參與甚至主導全球企業級軟件的技術標準和商業模式創新。”
    鄭非聽得頻頻點頭，插話道：
    “思路很清晰。
    但飯要一口一口吃，當前的聚焦點非常明確：
    就是抓住‘去IOE’的國家風口，把遷移服務做深做透，同時打磨好產品，讓第一批客戶成為我們的‘鐵杆粉絲’和‘活廣告’。
    小默，你打算如何整合內部資源來支撐這個新BU？”
    談到具體的組織架構，陳默也不由變得更認真起來。
    他身體微微前傾，這是他深思熟慮後的重頭戲：
    “鄭總，徐總，為了確保數字技術BU能夠輕裝上陣，專注創新和市場開拓，同時也能反哺集團主體業務，我建議對現有的相關研發力量進行重組和剝離。”
    他調出組織架構圖：
    “我計劃，將原先集團IT下屬的自研產品線進行拆分。
    其中，‘渡河’ERP核心研發團隊和‘高斯’數據庫核心研發團隊，將整體剝離出集團IT體係，作為數字技術BU最核心的兩大產品事業部，直接向BU總裁匯報。
    他們將專注於產品的商業化迭代、市場需求的響應以及前沿技術的探索。”
    “同時，”陳默繼續道，“將原集團IT下的EDA產品線也整體劃入數字技術BU，依然是獨立的EDA產品線，隻是所屬組織變化。
    EDA工具是芯片設計的基礎，市場需求明確，且與我國大力發展半導體產業的戰略高度契合。”
    “最後，是將原集團IT下屬信息技術工程部下屬相關PLM（產品生命周期管理）的部分，負責自研PLM解決方案開發和實施團隊也剝離出來，並入數字技術BU，成立PLM產品線。
    PLM與ERP、EDA都有很強的協同效應，特別是在高端製造領域，能夠為客戶提供更完整的數字化解決方案。”
    他總結道：
    “如此，數字技術BU在成立之初，就將擁有ERP、數據庫、EDA、PLM四大產品線。
    它們技術同源（都源自華興自身的實踐），理念一致（自主可控、麵向雲與智能），能夠形成強大的產品合力，為客戶提供一站式的企業級軟件解決方案。
    數字技術BU整體組織架構嚴格遵循“產品與解決方案組織 + 區域組織 + 平台與支撐組織”的鐵三角模式，以確保各產品線既能垂直深耕，又能橫向拉通資源，形成合力。
    而原有的集團IT體係，將更專注於內部係統的運維、優化和對主業（即運營商業務、企業業務、消費者業務）的支撐，職責更加純粹。”
    徐平仔細看著架構圖，沉吟片刻：
    “這個重組方案力度很大，相當於把目前集團IT最精華的研發力量都抽出來了。
    老板，你覺得呢？”
    鄭非沒有直接回答，反而目光灼灼地看向陳默，問了一個更深層次的問題：