“為什麽我不退！我肯定會退！”黛布拉態度堅決的對抗道。

    羅伊嗬嗬道：“要把這個產品退貨得填退貨單，對吧？你大概沒仔細看，這退貨說明單總共三份，每一份三頁左右。我敢肯定，你根本不會填。”

    黛布拉腦袋蒙蒙的，這是一個她下意識忽略的問題，填單什麽的，最最麻煩了，無數亂七八糟的條款，莫名其妙的規格，想想都讓人發怵。但是她怎麽可能認輸，她爭辯道：“我會填好單子的！就算真的不懂，難道我不會打電話問客服嗎？”

    “嗬，到時候你就會想：哎~隻是幾百美元的而已，而且又是能用得到的產品，何必搞的那麽麻煩呢。”

    “我不會！我會填單退貨的。”

    “到時候你還會想：這可是屬於我的東西，哪怕別人花錢買，我也不賣；哪怕自己用不到，也用不著退貨。”

    “我不會！我不會！羅伊，無論你說什麽，我都不會的！”黛布拉氣憤的強調道。

    “那我就拭目以待了。”羅伊不置可否。

    “損失厭惡”心理是人性的弱點。這個心理現象在商業的行為設計學裏被廣泛應用，沒幾個人能抵擋它的威力。（附錄1）

    “行為設計學”最大的好處就是，即不用威逼利誘，使用幾個心理學的套路就能讓人按你設計去辦。它不是催眠術，但是用好了比催眠和巫術都好使。

    加裏作為營銷界知名的前輩，設計出的營銷活動可不是小孩子過家家，普通的消費者難以逃出這張精心設計的大網。

    一個套路一個套路，環環相扣，人們被無形推銷而不知。

    黛布拉看著羅伊的背影，心裏暗暗發誓：“我一定不會付錢的。”她心裏又想：“保險起見，要不我現在就把這台dvd退掉？可是，這個新產品自己都沒有用過呢……好糾結啊……”

    ……

    ……

    羅伊開車路過金門大橋，看著平靜的海岸，壯麗的紅橋，心生無數感慨。

    那台dvd是黛布拉的鏡子，而百視通的約瑟夫又何不是自己的鏡子呢。

    它照出自己的弱小、卑微、無力，努力掙紮在破產邊緣的狼狽模樣；照出了紅珊瑚公司的脆弱、年幼、孤立，隨便一個巨浪就能掀翻在地上。

    百視通這個龐然大物的競爭對手，在羅伊麵前就類似於未來中國互聯網三巨頭bat，無論創業者做什麽行業，都繞不開這三座大山。

    被巨頭收購，也許是最好的結果，但是大多數時候，都是被巨頭一個模仿的動作，依托資源優勢，打的創業者無處可哭。

    就像現在一樣，如果百視通真的認真對待紅珊瑚公司的商業模式的話，那麽一百個羅伊，也搞不定對方。要知道，百視通可是年收入超過六十億的家庭影院霸主啊。

    百視通要資源有資源，要人才有人才，要渠道有渠道，要研發有研發……如果想要針對一個幼苗，不需要360度打擊，隻需要簡單模仿，很可能就會讓紅珊瑚陷入a輪的融資困境，沒有錢繼續支持公司發展，那還談毛線未來。

    羅伊現在很頭疼，非常頭疼，如果兩個月後紅珊瑚公司有了成績，它可能將麵臨公司命運中最重要的一次轉折，是死是活，成敗在此一舉。

    羅伊仔細揣摩著未來的凶險，從腦中搜索著經驗教訓，想要製定出一個最佳策略。

    在世界上，每一天都有大量的公司登記注冊，浩如煙海。有的猶如一顆明星，一飛衝天；有的厚積薄發，異軍突起；少部分盈利微薄，苦苦掙紮；而大部分企業，則是很快的走向盡頭，灰飛煙滅。

    羅伊似乎看到了自己公司的結局，如果他公司把市場培育的好的話，有兩種可能，被抄襲或被收購。

    至於自己公司的會被抄襲，還是被收購，取決於兩者之間的成本差異。

    簡單的說就是，如果抄襲隻需要花100萬的代價，就能夠達成收購的成果，那就這個公司的收購價格肯定不會超過100萬。

    在商業這個殘酷世界，哪有什麽同情心這種無用的道德。某某公司ceo說他選擇收購某個企業，而不屑於選擇抄襲——這人絕對是騙子。真實的答案很可能是他自己組建類似的團隊所需周期太長，等他自己團隊做出相同的產品了，風口熱點已經擦肩而過。如果抄襲某個創意隻需要一個月甚至一周就能辦到，誰會選擇收購這樣花大錢的事情呢。

    所以，羅伊如果想要自己的結局是被收購的命運，那麽，他就要盡快打造技術壁壘、市場壁壘、價格壁壘等等多方麵的優勢，讓想要進入這個細分領域的公司需要花費大量的代價才能取得成果。

    這樣的話，模仿的成本就遠遠比收購的成本高了。明智的企業管理者都會選擇後者。

    羅伊握緊拳頭，感受到了巨大的緊迫感。他現在還要做更多更多，讓自己公司的優勢猶如滾雪球般不斷擴大，最終到誰也動搖不了的地步。隻有這樣，他才可能在殘酷的商業競爭中有立錐之地。

    可是！難道最終命運是高價收購自己就滿足了嗎？！

    羅伊有點不甘心，他眼中發著紅光，心中暗暗發誓，誰也別想輕易從我身上咬下口肉來！

    百視通！朕要靜靜的看著你這個巨人一點點被蠶食，在傲慢自大中，在掙紮無助中，在歇斯底裏中，燦爛如煙花般毀滅！

    ……

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    【ps】附錄1：損失厭惡是指人們麵對同樣數量的收益和損失時，認為損失更加令他們難以忍受。同量的損失帶來的負效用為同量收益的正效用的2.5倍。損失厭惡反映了人們的風險偏好並不是一致的，當涉及的是收益時，人們表現為風險厭惡；當涉及的是損失時，人們則表現為風險尋求。

    損失厭惡有很多著名的案例，我這邊舉一個有意思的例子。

    uber公司做的是共享汽車，業務相當於中國的滴滴和優步。

    開出租車司機的人，每天都會給自己定一個目標，比如掙到500美元，就不幹了，回家休息。

    但是司機這樣做不符合uber的利益，uber希望司機能夠多跑一些時間，甚至是永遠不下線。uber就雇傭了幾百位社會學家、數據科學家和點子遊戲設計師，來設計司機使用的手機app係統，研究怎麽讓司機像打遊戲一樣，對“開出租”這個活動上癮。

    uber做的第一招是給司機一個“動態”目標。一個司機跑累了，他點擊手機app說我要下線，uber並不會讓司機馬上下線。它給司機彈出一個提示：“你今天隻要再掙6美元，就能掙夠40美元，你真的想現在就下線嗎？”

    等司機賺夠40美元，它又會問你為什麽不掙到60美元呢？這種動態目標就好像掛在驢子眼前的胡蘿卜一樣，永遠都夠不到，卻讓驢子動力十足。

    （uber還設計很多招，不一一贅述，感興趣同學，可以找我要資料）