隔天上午，林世琛來到東大軟件園b座，他旗下幾家公司辦公的地方。
    大會議室內，坐滿了飛訊和玉信的人。
    林世琛看著兩排公司同事，心中不由得自豪，以前剛來軟件園的時候可隻有員工十幾個人，現在光在座的高層管理人員就超過了20個。
    “怎麽樣？昨天大家都認識了吧？左邊是我們飛訊的同事，右邊是我們玉信的同事。c座，是我們東宮網、東遊網絡和閃客網等其他公司辦公地方。
    今天，我們隻有一個議題，就是接下來飛訊和玉信怎麽配合的問題。
    各位負責人和同事，可以暢所欲言，這次頭腦風暴，要交流出我們今年的業務執行重點和行動路線圖。
    下麵，一個一個發言......”
    ......
    會議開了一天，各個負責人將各自業務都已經對接上，並一起製定了行動路線圖。
    晚上，林世琛與宋雅君一起吃了個晚飯，確定了具體各個業務的推進時間。
    第二天，林世琛回到東宮網，張立新接待。
    “林總，聽說您昨天在b座忙，我聯係了張秘書和劉秘書，想先跟您匯報，她們都說您安排不開時間。”
    “昨天開了一天的會。你說一下公司最近的情況吧。”
    “林總，首先我在這裏要向您道歉，我辜負了您的信任。
    最近，受互聯網泡沫的影響，我們的用戶出現了負增長。在運營方麵，廣告營收也受到較大衝擊，幾乎呈直線下跌趨勢。跟報社、媒體的合作也呈現銳減的趨勢。公司財務說賬麵情況不容樂觀。
    隻有在附近的餐飲服務方麵，由於學校開學，學生陸續返校，訂單和優惠逐漸恢複，我們取得了穩定的增長，每個月有2個點左右的漲幅......”
    林世琛皺著眉頭聽完張立新的匯報，他本以為有了《傳奇》的渠道合作，能夠為東宮網帶來更多的廣告和業務營收，現在看來當初預估的過於理想。
    他斟酌地說道：“這次互聯網泡沫，影響確實不小，但是這不能成為失敗的理由。其他兄弟公司都在尋求改變，東宮網也必須改變。
    東宮網的核心是什麽？東宮網是一個自由的第三空間，是除了工作和生活之外，可以隨意交流思想和分享信息的平台。
    這一點必須要理解透徹。
    我們的用戶是誰？誰會給我們付費？
    都需要認真思考清楚。我們的核心用戶是高校學生，是年輕人，這些年輕人以前是初中生、高中生，畢業以後會是公司職員，會是社會各個崗位，他們的需求和精神訴求都會有變化。
    利用發展觀看變化，這個時間段，就是我們積蓄力量的時候。
    除了核心業務和有營收的業務，其他板塊兒都要逐漸收縮，新立的項目要仔細把關，除非項目非常好，才報到我這裏，其他都先暫停。
    資金方麵，我正在跟劉院長溝通，很快就會解決。”
    “好的，林總。”
    有了林世琛的指示，張立新鬆了一口氣，昨天心驚膽顫地過了一天，今天他以為會不太好過，現在林世琛戒尺高高舉起，卻輕輕放下，這讓他覺得之前的辛苦都是值得的。
    林世琛見張立新放鬆下來，知道現在需要鼓勵下屬。
    “立新，你的表現，我都看在眼裏，當初你加入東宮的時候，我就知道你不是一個普通的員工，繼續保持下去，保持旺盛的鬥誌。你看到這次我帶來的飛訊和玉信的同事，有何感受？”
    “林總，這次見到了您飛訊和玉信的人，我體會到了差距。
    飛訊和玉信的管理架構都很合理，有豐富經驗的，有當打之年的，有剛畢業的，但他們表現出來的氣質都是優秀的職場人的氣質，一切為了公司的事務而奮鬥。
    相反，在東宮網，我們更像是剛走出校園不久的畢業生，對互聯網的一切充滿好奇，而又表現得非常敏感。
    這一次，我們夢想中的互聯網的繁華也像那空中樓閣，大家都表現的有一點沮喪，有一點會心，其實不光是我，昨天東宮的同事們都在觀察，留意著您來了以後，隔壁那棟樓的變化。
    林總，東宮網是您一手打造的，我們有時候有一種感覺，就是跟不上您的思路。對於您描繪的前景，我們都表示很樂觀，但就是心裏沒有底，不知道完成的怎麽樣才算好。”
    “立新，不要有太大壓力。我們是一個組織，這個組織必須要是一個學習型組織。
    什麽是學習型組織？顧名思義，學習型組織，就要求我們這個組織具有強大的學習能力，能夠通過終身學習，實現組織的進步。
    學習型組織的奠基人是彼得·聖吉，他的著作《第五項修煉學習型組織的藝術和實務》非常具有實操性。
    學習型組織，其核心就是要組織內部具有學習思維，具備自我學習機製，能夠組織自我完善和進化。
    學習型組織的精神就是要學習、思考和創新：學習要團隊學習、全員學習，思考是係統思考、非線性的思考，創新是觀念、製度、管理和方法等全方位的更新；
    學習型組織的基礎是團隊學習：團隊學習與個人學習，才能奠定組織的學習能力；
    學習型組織的關鍵特征是係統思考：不是思考今天出現問題，怎麽辦？而是從頂層、全麵考慮。
    學習型組織的方法是發現、糾錯、成長：發現什麽？發現個體的思維誤區，發現限製因素，糾錯就是去除誤區，去除障礙，最後的修複和行動力才最主要的，這之前的一切心裏和機構層麵的考量都不是學習的主要因素。發現、糾錯、成長是一個循環的過程，就像一個飛輪，增長的飛輪，記住這個飛輪模型，每個企業的核心業務都應該有一個自己的增長飛輪。
    東宮網的增長飛輪，起點應該是【更多的內容呈現】、【更便捷獲取信息的方式】，這是用戶對我們的選擇，下一步流向【用戶體驗】，用戶體驗帶來【流量】，流量能夠運轉到【產品和服務】，產品和服務可以使我們自己的，也可以是供應商的，通過銷售產品和服務，能夠回到我們的內容呈現和獲取信息的方式，從而形成了一個閉環的飛輪。”
    (本章完)
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