如果你不知道目的地在哪裏，你可能永遠無法到達。

    隋波當然很清楚，自己目的地在哪裏：

    帶領易趣成為一家偉大的互聯網公司；

    推動和引領中國互聯網產業發展，屹立於全球數字經濟巔峰；

    為中國的大國崛起和民族複興，在新經濟領域做出貢獻！

    但是，靠隋波一個人，是無法達成這個“偉大”目標的……

    他需要他的夥伴——管理團隊，甚至公司的每一個人，都能和他一樣，清楚的知道目的地在哪裏。

    並且，發自內心的願意和他一起並肩作戰，達成目標。

    這就是公司管理的本質和核心！

    使命、願景、價值觀，這些其實都是為達成目標而服務的……

    再具象化一些：

    公司文化，就是一係列使命、願景、價值觀的體現，也是公司中行事的準則。

    目標不是憑空達成的。

    怎麽凝聚組織裏的所有人，去向著共同目標前進，努力奮鬥？

    這就需要公司的領導者，創建一種積極向上且強有力的文化。

    在商業中，

    離心離德不是個抽象的哲學問題，而是切實存在的問題……

    實際上，德勤做的一項管理和領導力的調研結果顯示：

    “留住和提升員工敬業度，是公司領導者第二關注的問題，其重要性僅次於如何迎接構建全球領導力的挑戰！”

    而研究發現，

    明確的目標和積極向上的文化，是激勵員工和提高工作滿意度的重要因素。

    堅持公司文化價值觀的員工，在各種相似的條件下，會表現出一致的行為。

    這不僅可以幫助公司提高效率，快速的做出可靠的決策。

    並使得公司中的員工，都能夠將個人的目標和公司的大目標融合，清晰的知道自己應該做什麽，怎麽做。

    所以，從公司管理的重要程度層級上來看：

    第一層，是確定一個最高的目標；

    這將是一個公司的立身之本，也是公司存在的意義。

    就像隋波之前給易趣定的目標是：

    “成為全球最偉大的互聯網公司”。

    第二層，是建立能夠去往這個目標的使命、願景、價值觀（企業文化）；

    怎麽成為全球最偉大的互聯網公司呢？

    那就是“改變世界”、“讓世界更簡單、更有趣”。

    要做到改變世界，易趣選擇的文化價值體係就是易趣七德：

    “用戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、創新、開放”。

    這就是易趣公司一切工作的行為準則！

    第三層，製定戰略和策略；

    有了目標和文化，這才能在目標和文化的框架內，製定公司的長期、中期戰略和策略。

    事實上，戰略和策略是和目標息息相關的，是為了達成階段性目標的具體執行方案。

    第四層，則是建立行之有效的管理體係。

    管理體係的實質作用，是“承上啟下”。

    承上：將公司上層建築的願景、戰略、策略具象化；

    啟下：來指導具體的工作，也就是項目、任務的製定和執行。

    第五層，才是確定具體的項目和任務；

    也就是為了達到某個階段性目標，戰略，所需要做的具體工作，如項目、產品、技術、市場……等等。

    這些大家平時覺得，公司最主要的事項，其實都是戰術層麵的措施！

    這五個層級，就像一個金字塔一樣。

    構成了一家公司最核心的管理體製，也是一切工作的本源！

    隋波作為易趣係這艘已經越來越龐大的“戰艦”的掌舵人。

    他需要考慮的，就是這五個層次的問題。

    確定目標，創建文化，製定戰略，建立管理體係、批準項目和任務！

    ……

    在創業這幾年裏，隋波基本上還是模仿為主。

    他前世隻是個普通的互聯網“中層”管理者，隻是做具體執行工作，還沒有到考慮前四個上層建築的層次。

    所以在創業之初，他更多的是在“copy”前世的阿裏、騰訊等巨頭公司的管理模式。

    價值觀和運營抄了阿裏的；組織架構和產品抄了騰訊的；

    技術和市場營銷策略，則抄了百度的……

    也算隋波運氣好。

    在97年時，國內各個階層對互聯網的了解都非常淺薄，甚至惘然無知。

    就連美國，也是在摸索中前行……

    雖然像ib、微軟、惠普等傳統it巨頭公司，都有著成熟的管理體係和文化。

    但整個世界，都還對互聯網時代的一切，感到陌生……

    易趣崛起於帝都。

    依托著帝大、水木、人大等國內頂級學府的人才資源，又有隋波這個亂入的“bug”，提前將十多年後，比較成熟的互聯網公司管理方法用上了。

    結果，易趣也因此煥發出了蓬勃的生機。

    抓住了時代的機遇，獲得的令外界所有人都驚訝的成功。

    但就像之前，隋波決定去矽穀的問題一樣。

    當易趣發展到今天的規模，隋波已經不能靠“老本”來管理易趣了。

    一方麵，國內外的眾多未來的“巨頭”們已經紛紛出現，並且逐漸成長、成熟起來。

    市場競爭日益激烈，更考究公司在管理方麵的細節，團隊的創新力和執行力。

    另一方麵，麵對時代的機遇和巨大的空白市場。

    隋波沒有控製住自己，涉足的業務太多了！

    像電商、搜索、社交這樣的核心業務，其實各自有著不同的特性和商業理念……

    在業務發展方向、技術特點、用戶群體、商業模式、產品理念等方麵。

    是有著巨大差異的！

    就算將來發展到一定的規模後，在大數據層麵會重新產生交集……

    但是現階段，如果不能聚焦和專注。

    那麽，當市場瞬息萬變，對手的快速成長，在激烈的市場競爭中，落後和失敗的風險，就會非常大！

    之前的公司拆分，對管理團隊下放授權。

    其實也都是隋波迫不得已之舉。

    就算有著對曆史和時代大趨勢的“先知”。

    可如果他的認知和管理能力跟不上，這個弱點就有可能會在激烈的市場競爭中，被無限放大！

    更何況，就算隋波對大趨勢了解，但具體到現實世界中，就不是那麽簡單了！

    姑且不提他帶來的“蝴蝶效應”了……

    就算是正常的世界，也是無比繁雜，各種因素交錯互相影響，無數不可知的事件隨時會出現……

    就像有人形容說：

    “世界就像個巨大的彈球機，管理者做出一個決策，就像是發出了一個彈球。

    然後它開始不可預測的亂彈，觸發了其他的鏈條和事件。接著其中一些事件就會反過來互相影響。

    結果，我們很難知道彈球會在哪裏停下。”

    這種難題和挑戰，在商業過程中會隨時麵臨。

    沒有足夠的知識儲備和經驗沉澱，沒有敏銳的洞察力、快速的判斷和決策力，就很難妥善的應對。

    當然，最重要的，還是要有一個有效的管理體係。

    能夠通過這個管理體係，調動起公司更多人的能力和才華。

    弱化隋波個人的能力因素，而是匯集更多有能力的人，共同來做判斷和決策。

    隻有這樣，隋波才能規避掉他的弱點，繼續發揮出他在大的戰略方向方麵的優勢！

    管理問題，已經是刻不容緩了。

    不過，隋波這次矽穀去的非常有價值！

    他發現，在前世曾被google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至，令國內的字節跳動在巨頭環繞中突圍而出的okr管理法。

    其實已經在矽穀頗有影響力了！

    毫無疑問，這就是現階段對易趣係而言，最有效的管理手段了！<101nove.comtives & key results，簡稱okr），也就是“目標與關鍵結果法”。

    這是一種由公司、團隊和個人協同製定目標的方法。

    根據okr的方法論，

    目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。

    關節結果則是檢查和監控我們如何達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是具體的、有時效的且具有挑戰性的，但又必須是能實現的。

    最重要的是，它們必須是可衡量的、可驗證的。

    “如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那麽它就不算是一個關鍵結果。”

    okr有四個關鍵的要素：

    -對優先事項的聚焦和承諾。

    少就是多，高績效的組織應該聚焦重要的工作。

    就像老喬常說的“創新意味著對1000件事說不”，一般而言，季度okr理想數量為3-5個之間，隻有當目標數量保持在很小的時候，才能足夠聚焦。

    -團隊工作的協同和聯係。

    <101nove.comeo，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。

    每個員工的個人目標，都和公司計劃緊密結合，並與其他團隊展開通力合作。

    這種自下而上的協同，將個人貢獻和組織成功聯係起來，可以加深員工的主人翁意識，促進個人的參與和創新。

    而這種公開的目標，也使得每個員工參與其中的同時，更容易看出誰在集中精力做著公司最重要的事項。

    透明的okr將每個人的工作與團隊工作、部門項目和整體組織使命聯係起來。

    人類作為一個“物種”，渴望彼此之間建立聯係。在工作場合，人們對領導者在做什麽，與自己的工作如何相融，天然的充滿了好奇，所以在工作協同中，會發生微妙的積極變化。

    最重要的是，組織毒瘤——如猜疑、推諉、政治化等也在這種體係的作用下，失去“毒性”。

    實際上，這一點也是前世時，字節跳動成功的關鍵一點！

    -責任追蹤。

    okr是數據驅動的，定期檢查、目標評分和持續的重新評估，可以讓okr充滿生機。

    就像美國的質量管理大師，愛德華戴明說的：

    “我們信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必須用數據說話”。

    數據驅動還有一個好處，就是驅動員工。

    就好像微信運動，為什麽人們喜歡使用？

    除了和朋友的比賽之外（至於監視伴侶就不說了……），是因為人們渴望知道自己每天都有所進步。

    研究表明，取得可量化的進步，相比公眾認可、金錢刺激或者實現目標本身，對人更有驅動力。

    通過okr係統的每日跟蹤和定期檢查，可以讓員工對自己的工作進展更有激情和動力。

    -充分延展進而挑戰不可能。

    這一點是okr之所以為那些“偉大”公司所推崇的重要原因。

    通過okr，激勵公司和員工不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出人們的想象力。

    通過挑戰極限和允許失敗，okr能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我！

    ……

    隋波本來在為公司接下來的管理問題發愁。

    當他發現okr管理法已經在矽穀一些公司中應用時，第一時間就和okr的著名推動者，kpcb的合夥人、也是google的天使投資人，約翰·杜爾（john doerr）取得了聯係。

    深入的和約翰探討了okr管理方法的核心和理念。

    就像之前隋波思考的那樣……

    拆分後，易趣作為電商平台，將會是運營驅動的商業模式，線上+線下的電子商務，可以量化的交易額和銷售指標，這些都是現行的kpi製度比較適應的。

    但是像百度這樣的搜索平台，是典型的技術驅動型公司！

    就像google一樣，商業化更多的隻是為了保證公司運營和提供技術研發資金……

    百度的發展方向和公司文化，應該是不斷在技術上進行創新。

    通過搜索引擎來積累數據，從而對大數據、深度學習、ai人工智能等未來的核心領域不斷進軍！

    換而言之，百度在易趣體係中，承擔著技術引領者的重任。

    這時，kpi這種傳統的業績考核的管理方式，就不太適用了……

    okr管理方法，就是最佳的選擇！

    至於易信（新易迅）。

    隋波將其定位為未來承擔文化、娛樂、傳媒功能的社交平台。

    就像騰訊前世時，正在以“資本+內容”，ip孵化的方式，悄無聲息的向“網絡迪斯尼”的方向發展一樣。

    隋波認為，易迅未來的發展方向，將是對海外進行中國軟實力和文化輸出的核心平台！

    不過因為易信和騰訊兩家公司剛剛合並。

    隋波需要先處理好，兩家合並過程中的文化、管理體係，尤其是人員方麵的融合。

    在小馬哥這個不確定因素依然存在的時候，他不準備對易信有大的動作。

    等到年底新易迅上市後。

    看小馬是走是留，再進一步做組織架構的整合！

    不過，由於文化娛樂等內容業務的特點，新易迅的管理方式上，可能需要結合okr和kpi兩種方式。

    甚至還需要引入比較嚴格的審核製度……

    到了一定的規模，這也是很敏感的領域啊！

    …………

    文化、製度是一方麵。

    隋波為了進一步彌補自己的能力，提高易趣係未來發展的上限。

    除了通過okr驅動自下而上的創新、目標與關鍵結果管理外……

    他還準備組建一個智庫！

    其實在前世，那些巨頭公司都有屬於自己的智庫（智囊團）。

    阿裏最早有“參謀部”，參謀長就是曾鳴。

    後來更是搞了阿裏學術委員會，羅漢堂等，邀請全球社會科學家和實踐者，研究數字技術對經濟和社會的影響。

    騰訊也有“騰訊研究院”。

    騰訊的這個研究院，並不像google、微軟、百度等公司的研究院，主要做技術研發，而是做社會科學研究。

    像什麽法律研究中心、產業與經濟研究中心、社會研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、專利與創新研究中心、“互聯網+”創新中心等。

    圍繞互聯網法律、公共政策、互聯網經濟、大數據等研究方向，與國內外研究機構、智庫開展多元化的合作。

    這些智庫邀請的專家們，其實就是老馬和小馬哥的智囊團！

    在做一些重大決策時，為他們提供更廣泛和更高層麵的視野和建議。

    隋波準備在控股公司（星河控股）層麵，組建兩個機構。

    第一是將之前的“戰略決策委員會”升級為“合夥人會議”。

    這個合夥人會議，他借鑒了老馬前世的合夥人製度，將采用“合夥人+委員會”的模式。

    一方麵，把更多的優秀人才提拔到決策層，來充分發揮他們的智慧和才能。

    另一方麵，也不至於在拆分後，削弱集團層麵對各公司的控製力！

    拆分和授權，隻是出於業務和大環境考慮。

    隋波想要建立一家在全球有影響力的巨頭集團，就必須整合所有的力量。

    不可能真正允許他們，太過“獨立”的發展。

    此外，隋波準備籌建星河控股“顧問委員會”！

    這個“顧問委員會”，主要邀請國內的一些經濟學家和管理學的專家，比如帝大光華、水木經管學院、長江、中歐等商學院的教授，擔任顧問。

    一方麵，請他們對易趣係的公司進行調研和診脈，幫助易趣梳理管理上的問題。

    同時，隋波也可以在這個過程中，挑選一些合適的人選，成為自己的智囊團。

    另一方麵，也是擴充自己在國內學術領域的人脈資源。

    不要小看這些專家，他們的影響力可是直入府院的！

    而且這些人大多桃李滿天下，在國內的話語權極大。

    光是他們的聲望和學生弟子，就能夠幫助易趣係在國內獲得更多的資源和合作夥伴了……

    當然，這個顧問也不是那麽好請的。

    隋波估計，還要借助帝大的資源來辦。

    為了迎接未來的挑戰和發展機遇。

    隋波現在也算是殫精竭慮，做好了一切準備……