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    出於戰略上考慮，我選擇的第一個征服目標往往不是不堪一擊的小公司，而是最強勁的對手。
    ——約翰·戴維森·洛克菲勒（美孚石油公司創始人），《寫給兒子的信》
    創新永遠是遭遇的結果。
    ——郭士納（前ibsn來了
    2004年8月，在微軟公司總部已經工作了9年的熊明華受命回到中國，組建msn中國研發中心，他決定把基地建在上海。幾乎同時，微軟在北京組建msn中國市場中心，負責人為中國區員工、已有10年服務經曆的羅川。這意味著騰訊曆史上最重量級的敵人出現了。
    在過去的兩年多裏，有關msn即將進入中國的消息甚囂塵上。與大張旗鼓的網易、新浪等不同，微軟一直沒有專門的msn中國運營團隊，可是它的用戶數卻是網易的3倍。來自調查機構易觀國際的數據表明，2005年，在沒有任何宣傳和本地化支持的情況下，msn在中國即時通信的市場份額為10.58%，雖然離qq77.8%的份額相距甚遠，但已是當時中國第二大即時通信軟件。
    更重要的是，在約2000萬商務人士用戶中，騰訊用戶約950萬人，占47%，msn用戶約1075萬人，占53%，其中在過去的兩年裏，msn新增的用戶有95%來自騰訊qq流失的用戶。當這些數據被報告到微軟總部時，美國人大吃一驚，在羅川等中國區員工的一力主導下，微軟做出了將msn業務獨立出來、實施本土化運營的決策。
    1965年出生的熊明華是微軟msn業務部門最資深的華人產品經理。他早年在一家台灣人創辦的軟件公司工作，從事windows漢化技術的開發，是一位擁有實戰經驗的設備驅動程序專家，用民間的話說，是開發病毒軟件的專家。去美國後，他先在ibm工作，1996年加入微軟，彼時，比爾·蓋茨正發動對網景的攻擊，熊明華在ie瀏覽器部門擔任產品經理，參與了ie3.5到ie5.0的版本開發，“目睹了微軟如何‘絞殺’網景的全過程”。1999年，熊明華又進入視窗部門，參與了sn的開發。“2001年以後，我的期權到期了，便想退休或者回到中國創業。”此後，他經常回國，到聯想、方正等公司交流訪談，擔任浙江大學客座教授，並出版了《軟件開發的科學與藝術》和《軟件開發過程與案例》兩本專業書籍。在一次授課時，台下的學員中便有任宇昕和吳宵光。
    熊明華回到上海的兩周後，張誌東便通過朋友找到了他。
    黃昏時，他們在東平路、衡山路交界的藏隴坊餐廳見麵，張誌東隨身帶來了兩瓶紅酒。他們聊了四五個小時，張誌東對技術的嫻熟給熊明華留下了很深的印象，臨告別時，張誌東直接問熊明華：“你願意加入騰訊嗎？”
    這隻是兩軍開戰前的一個小細節。對張誌東的邀請，熊明華一笑置之。“在當時，msn的眼中並沒有假想敵。我們沒有把qq當回事，它的ui（界麵設計）做得太爛了，軟件開發水平也不高。”熊明華很快組建起一支30多人的研發團隊。
    隨同熊明華從西雅圖回國、後來轉投騰訊的鄭誌昊回憶過一個細節：“我們去大學招聘大學生，在每一個招聘現場都被圍死，烏壓壓的都是人，簡曆堆成了山，他們看見微軟的人就好像看見了神一樣，把我們徹底嚇壞了。”一年多後，跳槽到騰訊的鄭誌昊再去校園招聘學生，“幾乎沒有一個top10的學生願意來騰訊。我們根本招不到最優秀的人才。這時我突然意識到，騰訊是用‘二流’乃至‘三流’的人才，在與微軟打仗”。
    “收購”張小龍
    在21世紀開始的那些年，對微軟的畏懼幾乎是it業界公司的本能。1984年，全美十大個人計算機軟件公司中，微軟排名第二，到2001年微軟排名第一，而當年的其他9家公司都已在排名中消失了。微軟統治了全球90%的電腦界麵，windows操作係統、offices辦公軟件、ie瀏覽器以及收購過來的hotmail郵箱、skype網絡電話，構成了一個令人生畏的巨型平台，比爾·蓋茨通過捆綁戰略擊潰網景的故事更是殷鑒不遠。
    在中國市場上，蓋茨采取了放任盜版的戰略。1998年，他對《財富》雜誌說：“隻要中國人做盜版，我們希望他們可以盜版微軟的。他們將會盜版上癮，在接下來的10年，我們會想方法把盜版收回來。”事實正是如此，微軟一直到2008年才開始著手打擊中國市場上的盜版行為。
    在微軟宣布了msn本土化戰略之後，從資本市場到互聯網業界，很多人認為騰訊的末日可能要到來了。負責公共事務的許晨曄回憶，有一次他去參加一個互聯網論壇，至少有兩個人走過來，小聲向他求證：“聽說你們騰訊打算讓msn收購？”當時網上還流傳一封以比爾·蓋茨的口吻寫給馬化騰的信，其中寫道：“qq群不是社會網絡，感謝qq給中國小朋友普及了即時通信的概念，等他們長大了，工作了，有錢了，就慢慢轉移到了msn，無縫切換。”在騰訊內部，盡管緊張的氣氛越來越重，不過，在馬化騰和張誌東看來，msn要動搖qq的基本盤並不是一件容易的事。正如湯因比所揭示的，“高級別的文明體從來都是在異常困難而非異常優越的環境中降生的。挑戰越大，刺激越強”。
    就在2004年9月9日，騰訊推出2004年qq正式版，這是騰訊上市之後qq的第一次大型改版。該版本也是繼2002年8月版之後的又一經典版本，它在技術上有三大特色：第一，強化了網絡傳輸功能，大力提升了傳輸文件的速度，並支持斷點續傳；第二，推出qq網絡硬盤和互動空間；第三，改進了qq群的組織結構，在群聊的基礎上設計了“群中群”。這些改進，對於即時通信的使用者而言都可謂“剛性需求”，因此受到熱烈的追捧。尤其讓馬化騰高興的是，網盤和傳輸速度的加快都是工具性的提升，對於商務人士的吸引力非常之大。
    在一次高管會上，吳宵光講了一個聽來的真實故事：微軟派市場調研員在北京的寫字樓裏做用戶調查，一位用戶在問卷的“月收入”一項上填寫了5000元，調研員一把將問卷抽了回去：“對不起，您不是我們的目標用戶。”騰訊的所有高管笑得前俯後仰。
    最讓馬化騰擔心的是，qq在商務市場上的口碑一直不佳——盡管新版本做了不少的改進。在當時的中心城市寫字樓裏，一個掛著qq的電腦會成為被嘲笑的對象。很多公司明文規定上班時間不得使用qq，在他們看來，qq僅僅是個聊天和搭訕的工具，msn才是辦公信息化的必需品。
    “我們沒有能力短時間解決這個尷尬的問題，不過，如果能夠找到一款阻擊性的產品，也許情況會好一些。”沿著這條思路往前走，大家討論到了一個平台級的產品——電子郵箱。“對於商務人士來說，即時通信工具與郵箱有最密切的關聯性，騰訊的qq郵箱不夠好，1億多qq用戶中，使用qq郵箱的不到1%。而微軟的hotmail太強了，我們必須要補上這塊板。”
    補板的最佳辦法，就是收購hotail進入了騰訊的視野中。
    foxmail的開發人是華南地區一位傳奇的軟件工程師張小龍。張小龍就讀於華中科技大學電信係，1994年研究生畢業後到京粵電腦工作。在1996年前後，他獨立寫出了foxail沒有模擬誰，是比outlook更早的一款郵件客戶端。我記得我寫foxmail的時候，丁磊正在寫ail。所不同的是，丁磊的郵箱是基於網頁開發的，而我的是基於客戶端。當時中國的聯網速度很慢，反而客戶端比較快。”foxmail出來後，中文版使用人數在一年內就超過400萬，英文版的用戶遍布20多個國家，名列“十大國產軟件”。
    張小龍因此被業界視為繼求伯君之後的第二代軟件工程師的代表人物。張小龍個性內向，不喜歡混圈子，是一位業餘網球高手。他對商業的興趣不大，在foxmail如日中天的時候，他都沒有想到要組建一家公司來進行商業化運營。此後，他進入廣東科學院下屬的靈通公司。1998年，張小龍以1200萬元的價格將foxmail賣給了深圳博大。接下來便是互聯網泡沫的破滅，博大一直沒有找到讓foxmai多位工程師轉而去做企業郵箱服務器，這是一個很小的市場，可謂苟延殘喘。
    2005年2月，劉熾平代表騰訊前往收購foxmail，曾李青與他一起執行。騰訊與張小龍的談判，因雙方的氣質接近，對互聯網的理解相同，一開始就順利契合。談判進展得很快，到3月16日，騰訊對外公布，已正式簽署了收購foxmail軟件及有關知識產權的協議，這是騰訊曆史上的第一例收購案，準確的收購價格迄今未對外宣布。張小龍不願意到深圳工作，馬化騰做出讓步，成立了廣州研發中心，由張小龍出任總經理。
    也是在2005年的2月，在主管國際事務的網大為的努力下，騰訊與美國穀歌宣布業務合作。騰訊已經開始為其國內用戶提供穀歌的網頁搜索服務。同時，騰訊還將提供穀歌在網上針對搜索結果的廣告服務adsense。穀歌的網頁搜索框嵌入騰訊的各主要互聯網服務，包括qq即時通信的客戶端、網站、tt瀏覽器、騰訊tm和騰訊通rtx。
    對foxmail的收購和與穀歌的合作，被看成是騰訊應對msn本土化的兩個外部性防禦。
    羅川的三重攻擊
    盡管做了不少的準備，微軟中國在msn上的種種大膽行動還是讓騰訊招架得非常吃力。
    就在騰訊收購foxmai多天後，4月11日，微軟與聯和投資有限公司在上海宣布成立合資企業——上海微創軟件有限公司，剛剛履新的微軟（中國）有限公司總裁唐駿出任ceo，上海市市長和微軟首席技術官麥格瑞·蒙迪出席了簽字儀式。一個月後，在微創的基礎上成立了上海美斯恩網絡通訊技術有限公司，微軟與聯和分別注資500萬美元和300萬美元，羅川出任總裁。聯和投資是一家隸屬於上海國資委的投資型企業，這種合資背景引人無數的聯想。
    從組建的第一天起，羅川的想法就是盡快地實現盈利，因此，在業務拓展上，msn采取了最開放的分包合作模式。
    美國互聯網企業進入區域市場通常會采取兩種模式：一種是雅虎模式，即完全交給當地的合作方經營，總部提供品牌和技術支持，最後隻是分享利潤。另一種模式則是穀歌模式，建立龐大的工程師、營銷隊伍，采用完全本地化的操作形態。微軟不願意喪失對msn的主導權——在與聯和投資的合作中，微軟盡管股份比例小於對方，卻在協議中強勢規定，由微軟方控製公司的全部經營權。然而同時，微軟沒有足夠的決心打一場戰略性的戰役，上海美斯恩的注冊資本金僅為800萬美元，即微軟隻投入了不到500萬美元。因此，羅川決定采取一種新的辦法，他將之稱為頻道內容合作的商業模式。
    sn中文網網站，由此形成一個門戶型的平台，羅川將各個頻道以承包經營的方式向社會招標。因msn名聲很大，迅速引來了眾多專業型的合作夥伴，在第一批的名單中就有淘寶網、上海文廣、賽迪網、人來車網、英語村、貓撲網、聯眾世界、指雲時代、北青網9家大型網站，羅川以合縱連橫的方式，在一夜之間組建起一支“聯合縱隊”，有人稱之為“抗qq聯盟”。媒體評論說：“msn中國的這種合作模式，一方麵規避了外資合資公司在內容、政策上的風險，同時又能夠迅速將essenger流量導入到網站，轉化為收入。”
    羅川使出的第二個盈利辦法是，快速切入電信增值業務。已在中國市場浸淫10年的他，對手機短信的暴利心知肚明。msn中國出資收購了深圳的一家從事電信增值服務企業的清華深迅，向msn用戶提供10元包月的短信服務。在此之前，沒有一家國際互聯網公司敢於進入這個充滿了爭議和道德風險的灰色領域。
    2005年10月13日，羅川拿到了第三張攻擊性的好牌：在這一天，雅虎和微軟宣布達成了一項“裏程碑式協議”，使其全球的即時通信用戶之間都能實現互聯互通。全球這兩大即時通信服務供應商之間達成的業界第一個互通協議使essenger和雅虎通用戶能實現互動，從而有望形成全球最大的即時通信社區，共同占領超過44%的全球市場份額，因此全球將近一半的im用戶第一次實現互通，人數將超過2.75億。
    羅川在第一時間做出了反應，他向媒體表態，隻要安全性得到保證，互通。
    雅虎與微軟的這份互通協議，讓騰訊在這個秋天陷入一場非常被動的輿論漩渦之中。幾乎所有的媒體及專家都為互通而歡呼，很多人認為：“隨著msn和雅虎通在中國市場的迅速發展，尤其在商務階層，兩者的實力已毫不亞於騰訊。雙方互聯互通之後，將進一步加大實力，甚至有可能令qq迅速在商務階層中淪落為弱小isn中國的公關部對記者說，請你們轉告馬化騰先生，羅川總裁願意在任何時間、任何地點與他洽談互聯互通的事宜。
    重新定義即時通信
    對於羅川發出的“互通邀約”，馬化騰予以了堅決的回絕。他總是能在關鍵的時刻，表現出潮汕弄潮人血脈中固有的那股不妥協的強勢勁兒，盡管這一點也不像他的外表，或者不那麽討人喜歡。
    他的理由是：我們不能拿用戶價值冒險，這樣不負責任。在他看來，用戶需求、安全、費用三個因素是聯通與否的關鍵，事實上，安全問題遲早會解決，但還有“成本和利益要談清楚，如果沒有有形價值的互換，那應該有無形價值的互補，這樣才有可能雙贏，雙贏了才會互聯互通”。他拒絕與msn談判，也不打算讓qq與網易泡泡等國內即時通信工具互聯互通。在他看來，仍沒有見到有效“互聯互通”的可操作模式。
    馬化騰的這種以用戶價值為理由、以利益為最終考量的態度，在很多堅信“世界是平的”的原教旨主義自由派聽來非常不爽，也第一次給人留下“拒絕開放”的印象。然而，這卻可能是商業競爭的本質。兩年後發生在美國的一個類似的案例可以佐證：2007年10月，為了阻擊正在快速崛起中的facebook，微軟的hotmail將許多來自facebook的邀請信歸類為垃圾郵件，導致facebook用戶增長下跌了幾乎70%，最終，兩家坐下來談判，紮克伯格答應了微軟的投資要求，後者以2.4億美元獲得1.6%的股權。
    msn利用“互聯互通”大造輿論攻勢，咄咄逼人，讓馬化騰有點心煩。2005年10月27日，騰訊在北京舉辦qq 2005版本的新品發布會，騰訊從來沒有為一個版本召開發布會的傳統，此後也再沒有舉辦過。臨時的動議是馬化騰提出來的，他決定利用這樣的場合“把話一次講清楚”。
    發布會上，馬化騰公布了最新的數據：截至2005年6月30日，騰訊qq的注冊賬戶數已經達到4.4億，這個數字相當於美國和日本人口的總和，月活躍賬戶突破1.7億，而最高同時在線用戶數量也已經突破了1600萬。接著，馬化騰宣布：“中國的即時通信應用目前已經領先世界，即時通信的下一個發展階段也將進入由中國領導的即時通信全麵社會化的階段。”
    這是馬化騰第一次麵對媒體，係統性地闡述他對即時通信產業的觀點。“他其實挺緊張的，稿子是事先擬好的，在飛機上，他一直在練習朗誦。”許晨曄說。
    馬化騰在這個演講中提出重新定義即時通信。
    他認為：“以騰訊qq為代表的很多即時通信產品已不再是一個簡單的溝通工具，而是一個信息資訊、交流互動、休閑娛樂的平台，語音、視頻、音樂點播、網絡遊戲、在線交易、bbs、blog（博客）、信息共享等新的應用都可以基於這個平台開展，並正以前所未有的速度改變著人們的生活方式。中國網民已走在即時通信應用的時代尖端，一個新的即時通信時代會由中國帶動，而中國的即時通信社區將會在短時間內發展成全世界最大的單一文化社區。”
    進而，他提出了即時通信的三個發展階段：由“技術驅動”模式向“應用驅動”再向“服務和用戶驅動”模式的目標轉變。在這一轉變中，即時通信產業發展將呈現應用娛樂化、社區化和互動化、個人信息處理、無線互聯網資源整合、安全性、本地化應用六大趨勢。
    應用娛樂化——用戶對即時通信聊天之外的娛樂需求正在不斷增長，更加豐富化的娛樂應用已經成為即時通信未來重點的發展方向。為了滿足用戶日益旺盛的娛樂應用需求，許多即時通信服務提供商都在不斷地開發基於即時通信平台的豐富化應用，虛擬形象、魔法表情以及虛擬寵物等新的應用層出不窮。
    社區化和互動性——即時通信服務正和電子郵件、搜索引擎、上網瀏覽資訊等網絡應用一樣最大化地融入了網民的日常生活中，在線生活在未來兩三年內將成為互聯網應用的熱點。同時，一個純粹的通信工具，正在被賦予新的內涵，成為一個豐富的個人空間。
    個人信息處理——作為信息傳輸的終端，即時通信的個人信息處理功能將根本上決定即時通信產品本身的生命力，這其中不僅包括了文字對話、語音通話、視頻交流在內的信息交互功能，還包括了文件傳輸、發送圖片的信息共享功能，同時還包括了聊天記錄的有效保存、上傳下載的信息管理功能。人性化的設計模式將成為即時通信的決勝因素。
    無線互聯網資源的整合——隨著手機的應用在不斷地被研究開發，無線上網成為網絡用戶寵兒，用手機登錄或接受來自internet的信息也受到用戶的青睞，尤其是即時信息或消息。未來互聯網與無線網的融合是必然歸宿，即時通信與無線網的互聯互通也是必由之路。隨著3g的開通，即時通信用戶的移動需求更高，即時通信的移動增值服務將大有作為。
    安全性——安全已經成為未來即時通信保障基礎應用的根本之道。由於整個行業尚未製定即時通信安全標準，目前很多流行的即時通信軟件都是明文存儲、明文傳輸，密碼輸入加密簡單。對此，騰訊非常願意與廣大同業合作，共同攜手製定即時通信安全標準，提高即時通信的抗風險和防病毒能力。
    本地化應用——隨著即時通信產品個人屬性的加強和應用範圍延伸，與本地化應用的融合將成為即時通信產品的主要發展趨勢。這種融合的趨勢將首先體現在即時通信服務商對本地用戶資源的管理、分析，對本地文化的理解，以及基於本地用戶需求的基礎上，對產品應用的不斷優化。
    日後來看，這是一篇“看見了未來”的演講，馬化騰看見了娛樂對中國互聯網經濟的巨大財富價值，看見了後來風靡一時的社區化、本地化概念，看見了“互聯網手機”的前景，他也看見了安全的重要性——5年後，正是在這一領域他將遭遇最嚴峻的挑釁。馬化騰唯一沒有看見的是開放，這是戲劇性所在，他的此次演講正是對微軟與雅虎互聯互通的一次強硬回應。
    有超過50家媒體的記者受邀參加了騰訊的發布會。沒有人關心qq2005版在功能上有多大改進。馬化騰的朗誦字正腔圓，但缺乏技巧，他的演講內容被刊發在各大新聞門戶的科技頻道裏，卻幾乎沒有引起任何的討論。記者們唯一關心的是：“騰訊為什麽不願意與msn互通？”他對即時通信的重新定義，被解讀為“策略性的防禦”。《北京現代商報》記者寫道：“最近傳出許多中小即時通信廠商也在尋求和雅虎及msn的互通，打造‘抗qq聯盟’，這無疑加劇了對騰訊的壓力。在不願違背自己互聯互通意願的前提下，也隻有挑起行業標準之爭，才是其唯一的選擇。”
    msn做錯了什麽
    騰訊的“避戰”策略，沒有給微軟“借梯上樓”的機會。接下來，就看msn中國的團隊能走多遠。
    自2005年5月msn中文網上線之後，9家合作夥伴帶來了一定的收入，按照廣告收入的分成原則推算，到年底msn平台的廣告營收大致在7000萬元左右，這幾乎相當於當時騰訊的網絡廣告收入，合作夥伴的數量也逐漸增加至20多家。然而，跨國企業的“大公司病”很快就讓羅川和熊明華舉步維艱，越來越難以支撐。作為一種市場競爭的策略，處在品牌高位的msn隻需將騰訊做過的事情重新做上一遍，就可以奪走大半的市場份額——這正是騰訊後來屢試不爽的戰法，可惜，羅川和熊明華連這樣的機會都沒有。
    首要的問題是，指揮體係的紊亂。
    一個令人難以置信的事實是：在微軟管理體係內部，羅川的市場部門與熊明華的研發中心分別向兩個大區上司匯報，兩人之間毫無隸屬關係，也就是說，在中國市場上，msn沒有一個統籌全局的負責人。熊明華團隊承擔了很多的研發任務，為中國版msn的技術開發隻占了其1/5的工作。盡管北京的微軟中國高調推出msn，可是西雅圖的想法卻未必如此，此時的比爾·蓋茨與鮑爾默正全力以赴應對與穀歌和美國在線的戰爭。由於中國區的業務隻占到微軟全球業務的2%，而msn又是一個子工程，西雅圖幾乎沒有任何精力看上海美斯恩一眼。作為區域市場的一個部門總經理，羅川的權力十分有限，根據上海美斯恩的內部報告，即使是總經理，其大多數職能都必須在微軟的全球體係裏層層上報審批，可自行批準的項目僅限於“總付款金額等於或少於50萬美元”的合同。
    如果說騰訊將它與msn的競爭視為一場戰爭的話，那麽，在微軟看來，這連戰役都算不上，頂多是一場無關痛癢的局部戰鬥而已。
    其次，微軟的全球開發模式很難適應區域性的市場競爭。
    msn的技術研發方向被微軟總部控製，是全球一盤棋，針對中國市場的本地化考慮並不多。對於msn每一項功能的開發，都需要提交到美國總部論證，而各國環境差別極大，作為一個亞洲的區域市場，中國區提出的需求總是無法排上隊。這無疑是跨國公司在一個區域性市場裏的經典型困境。
    譬如，離線消息的功能。中國研發中心的工程師們早在2005年年初就提出了這一需求，可是連遞交到決策會上討論的資格都沒有。經無數次的爭取，一直到2008年，微軟總部才批準開發，而此時戰鬥早已落幕。
    再譬如，類似於qq秀的虛擬道具功能。msn在韓國的版本已有了完全相同的功能，可是，msn在韓國是與當地一家公司合資運營的，因版權的談判曠日長久，導致遲遲無法引入中國區。這種開發機製上的遲滯和羈絆，讓msn在用戶體驗和增值服務的創收上始終棋落一著。
    與qq相比，msn受到的最嚴重的詬病是，大文件傳輸功能的落後。在幾乎所有的bbs討論區裏，年輕的軟件工程師們都在譏笑sn也大多是因為這一剛性需求無法滿足。對此，熊明華顯得無可奈何。
    “微軟的工程師完全有能力做好這個功能。問題出在msn將所有的用戶數據都放在美國的服務器裏，而中國政府則對此非常不滿，這直接導致我們在與各地的數據中心談判時，很不順利。一些城市，特別是上海、北京等中心城市的電信部門不願意與我們合作或提出很多限製條件，而外資公司則不被允許在中國獨立建設自己的數據中心。其後果就是，msn的數據通過各地電信的服務器中轉時，效率非常的低下。”
    msn的兩款功能曾得到用戶的歡迎。一個美國孵化的msn spaces，引入中國之後很受歡迎，它帶有社交的成分和最時髦的博客形態。熊明華指定鄭誌昊為這一產品的負責人。另一個是“msn機器人”，可以實現人機對話。然而，在離線消息、文件傳輸等基礎性通信功能上的落於下風，以及統籌戰略上的無度，使得msn從來沒有真正威脅到qq的基本盤。
    其三，羅川獨創的分包合作模式在運營中出現了混亂。
    被引進到msn平台上的合作夥伴行業不一、訴求各異，且都急於獲利，從而造成中文網的頻道風格千差萬別，價格落差很大，甚至出現互相拆台、壓價的現象。上海美斯恩根本沒有能力居中協調，久而久之，廣告價值便大幅縮水，羅川所謂的“打造白領門戶”的願景徹底落空。時任聯眾董事長的鮑嶽橋曾透露過一個數據：聯眾出資600萬元成為msn唯一的遊戲平台合作夥伴，可是運營一個月下來，由msn導入到聯眾的遊戲用戶竟隻有20個人！聯眾在一個季度後就中止了此次合作。
    msn試圖從電信增值業務中搶一杯羹的做法，也遭遇了一個非常不好的時機，中國移動已經開始大規模地清理“移動夢網”中的灰色增值服務，清華深訊被用戶投訴存在未經用戶同意私自開通收費短信等行為，遭到中國移動的警告，msn中國減緩了發展短信包月服務的步伐，其收入幾乎可以忽略不計。
    其四，微軟與雅虎的互聯互通沒有取得預料中的“裏程碑式的效果”。
    正如馬化騰在一開始就預料的，msn與雅虎通能夠聯通的隻是兩家的在線狀況和基本消息，語音、視頻，還有msn spaces等，聯通都很困難，如果聯不到位，用戶可能仍會覺得是兩個網絡。漸漸地，這一被普遍看好的模式便少有人問津。
    如果說上述被動都發生在機製和製度層麵，那麽，到2006年年初，微軟又接連犯下了兩個非常華麗的戰略性錯誤。
    2005年12月13日，微軟發布live戰略，宣布從下一年開始，將微軟的係列服務都整合到一個新的essenger更像一個管理連續性信息的管理器以及社群網中心”。
    在msn中國區的工程師們看來，live戰略無異於一場災難。熊明華沮喪地說：“在新推出的版本中，msn不見了！它被包裹在一個看上去功能更多，也貌似更強大的係統之中，但它不再是一個獨立的即時通信客戶端，它由一個平台級的產品，一下子降格為一個插件。”當時負責msn spaces運營的鄭誌昊日後說，在本質上，微軟始終是一家軟件技術公司，而不是互聯網公司，它沒有運營一個互聯網產品的經驗。
    “當我們看到live messenger的時候，便知道戰爭即將結束了。”張誌東說。
    到2006年6月，微軟中國接著做出了一個讓騰訊上下歡欣鼓舞的決定：它宣布終止與雅虎中國在搜索上的合作，微軟將上線自己的“live搜索”。這意味著一年前大張旗鼓的互通聯盟自我解體。
    身心疲憊的熊明華和羅川相繼離開了微軟。
    熊明華不久後出現在騰訊公司。在過去的一年多裏，他深深地感受到了一家跨國公司在中國生存的艱難，種種無力感讓他想要換一下環境。而這段時間，每到節假日，他總能收到張誌東從深圳發來的問候短信。“盡管他沒有再提及加盟之事，可是我能感受到他的誠意。”加入騰訊的熊明華被任命為騰訊的聯席cto，與張誌東一起主持騰訊的技術部門，在騰訊的最高管理層出現了第二張來自國際公司的麵孔。熊明華的msn舊部鄭誌昊和殷宇也隨之來到了騰訊，日後分別擔任社交平台和即時通信部門的副總裁。騰訊在此役中的意外收獲是，得到了一批高水準的技術人才。
    從此之後，在騰訊那份冗長的“敵人”名單中，msn被剔除了。根據易觀國際的數據，到2008年的第二個季度，qq的市場份額增至80.2%，msn已萎縮到4.1%，被移動飛信超越。隨著msn的落敗，其他那些市場份額更少的企業相繼減弱了對即時通信產品的投入，“抗qq聯盟”就此瓦解，騰訊在自己的主戰場打贏了一場艱難的保衛戰。
    2010年10月，微軟宣布關閉msn spaces博客服務，全球3000多萬名用戶麵臨搬遷，而微軟提供的博客服務商沒有針對中國用戶的漢文版，這幾乎是棄上百萬用戶於不顧。鄭誌昊主持的qq空間部門在第一時間開發出博客搬家工具，打出了“qq空間等你回家”的廣告，有超過三成的msn中國用戶把自己的博客搬到了騰訊。到2012年12月，微軟宣布放棄msn，轉而支持skype的發展。
    2005年：中國人統治中國互聯網
    如果說在2002年互聯網泡沫之後，中國公司走上了一條與美國同行完全不同的商業運營之路的話，那麽，到3年後的2005年左右，他們的努力在本土市場上得到了檢驗，在幾乎所有的細分領域裏，如c2c（cons（bustomer）、網上書店、搜索、郵箱、遊戲、新聞門戶等等，中國公司幾乎完勝所有的美國競爭對手，騰訊在即時通信領域戰勝msn，僅僅是其中一例。
    ebay與淘寶：2003年3月，在北美一家獨大的ebay以1.5億美元收購當時中國最大的在線交易社區易趣網，由此進入c2c市場。幾乎同時，馬雲創辦淘寶網，兩者爆發對抗性競爭。ebay很快陷入內部鬥爭，兩個創業者相繼離開，而淘寶網則以堅決的免費戰略和野蠻的窗口彈出技術，硬生生地從ebay手中奪走越來越多的客戶。到2005年年底，淘寶已搶走57%的市場份額，並從此再沒有給過ebay翻身的機會。
    亞馬遜與當當：驚人相似的故事同樣發生在b2c領域。2004年前後，當當網與卓越網平分中國的網上圖書市場，到8月，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網。卓越亞馬遜一改之前隻做精品圖書和音像製品的經營策略，試圖移植亞馬遜“大而全”的售貨模式，導致經營成本大增，創業團隊及80%的卓越員工陸續離職。在其後幾年裏，當當在圖書領域的市場份額3倍於卓越亞馬遜，而後者在拿手的信息家電（3c商品）上竟也毫無建樹，被京東商城搶去了幾乎所有的市場。
    穀歌與百度：1973年出生的謝爾蓋·布林和拉裏·佩奇比李彥宏要小5歲，不過穀歌的創建卻比百度要早16個月。穀歌的營業收入來自網絡廣告，其中關鍵詞廣告，即根據受眾的瀏覽或搜索曆史將廣告推送到特定人群眼前為其核心技術，然而，這一模式在中國卻遭到冷遇。2001年9月，百度推出了搜索引擎競價排名的商業模式，即由企業為自己的網頁出資購買排名，按點擊次數計費，李彥宏為此搭建了一個龐大的區域代理網絡，有超過20萬人直接或間接為百度服務。百度的這一做法因涉嫌幹擾搜索的公正性而飽受爭議，然而在商業上卻取得了巨大的成功。穀歌搜索於2005年8月正式進入中國，一直到2010年被迫離開，一直未實現對百度的趕超。
    hotail曾經是所有中國從事電子郵箱業務的公司的標杆，可是，它從來沒有真正獲得過較大的市場份額，丁磊的網易郵箱長期堅持技術優化和免費升級的策略，使得hotmail無法找到實現盈利的機會。
    在所有的美國公司中，處境最為不堪的是雅虎。因其創辦人擁有華裔血統的關係，雅虎早在1998年5月就開通了中文雅虎，提出“找到任何事，溝通所有人”的宣傳口號，它一度是排名第一的中文門戶網站，幾乎所有新聞門戶都以學習雅虎為目標。可是很快，它就因對新聞事件的反應遲緩和模糊不清的定位而被用戶拋棄，它在門戶、郵箱、搜索和即時通信工具上都有涉獵，可是無一可以擠進前三。楊致遠在中國的最大收獲是，與孫正義一起投資了麵相奇特的馬雲。到2005年8月，阿裏巴巴宣布收購雅虎中國的全部資產。
    上述這些案例，構成了一個“整體性事件”，並十分清晰地表明，當互聯網經濟進入馬化騰所指出的“服務和用戶驅動”的階段之後，區域性的文化、消費及政策特征成為企業競爭的首要考量指標，而在這一方麵，用筷子吃米飯、呼吸著鄉土的空氣長大的黃皮膚本地人當然比遠道而來的美國人或歐洲人更有優勢。生產安踏牌運動鞋的丁誌忠曾經用一個形象的比喻，描述了中美企業對中國消費市場的不同理解，他說：“耐克、阿迪達斯的籃球鞋主要是在塑膠地板上穿，彈性是重要考核指標，而安踏的消費者隻有1%能在塑膠地板上打球，其他都是在水泥地上。安踏更關心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不扭腳。”丁誌忠的這段話，用於互聯網產業也非常“合腳”。
    在很長的時間裏，中國的互聯網人對美國模式頂禮膜拜、亦步亦趨，然而到2005年以後，在每年數以百計的互聯網論壇上，已很少能見到對中國市場指手畫腳的美國人，他們講趨勢和技術還可以，一旦說到對中國市場的看法，大家都會抿嘴偷笑。