第8章 調整：一站式在線生活
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戰略性決策的最終產物是虛假而單純的，企業將市場與產品結合起來，通過新的要素組合，拋棄一些舊東西，並從現有的地位擴張而達成新目標。
——伊戈爾·安索夫（美國管理學家）
在未來幾年，馬化騰試圖全麵接管中國網民的網絡生活。
——《互聯網周刊》，2006年1月
“虛擬電信運營商”的幻滅
在相當長的時間裏，馬化騰對騰訊的戰略規劃是建立在“想象”基礎上的。
隨著qq用戶數的增加，他一度試圖搭建一個開放式的“黃金平台”。2001年1月，在qq注冊用戶超過4000萬之際，馬化騰對《中國計算機報》記者說：“騰訊的戰略是架構一個平台，歡迎各個垂直行業，如遊戲、資訊、電子商務、isp、ip電話等架構在上麵，構成一個包羅萬象的應用環境。到那時，qq既是一個即時通信工具，又能給它的用戶提供更多實用的商業資訊，這樣，qq就成了一個‘黃金平台’。”
這個戰略還沒有來得及實施，中國電信產業的變局就為騰訊打開了另外一扇門，對於在“移動夢網”業務中大獲其利的騰訊，外界猜測其會很快進入電信領域，實行“虛擬電信運營商”戰略。
早在2000年9月，為了推進固定電話與移動電話的業務分家，信息產業部頒布《電信管理條例》，將電子郵件、語音信箱、在線信息存儲和檢索、電子數據交換、在線數據處理與交易處理、增值傳真、互聯網接入與信息服務、可視電話會議服務等列為電信增值服務的內容，將轉售電信業務列為基礎電信業務的一類。這一新條例被認為是電信管製開放的一個信號，北京郵電大學教授呂廷傑在當時便評論說：“新條例是向網絡元素出租的方向發展，這就導致了虛擬運營商的出現成為不可避免的潮流，有可能促成中國電信產業可操作性的競爭。”
不久之後，“一無所有”的中國移動公司便以不尋常的開放姿態，推出“移動夢網”業務，轟開了短信增值服務的大門。到200項目“曲線”進入電信領域的民間公司清晰地看到了一種新的可能性。網易和騰訊相繼提出成為“虛擬電信運營商”的戰略目標。
2003年9月，騰訊與上海電信合作，推出“電話qq”業務，用戶撥通96069或上網登錄“電話qq”的網站頁麵，獲取qq賬號後，根據語音提示，便可以與普通電話相聯通，公告稱：“這一業務的開放範圍包括上海電信所屬的所有電話門類，以及移動和聯通的手機用戶、鐵通和網通的固定電話用戶。電話qq業務免收開戶費和信息費，使用固定電話或卡類電話的資費分別與現行普通電話、卡類電話的資費標準相同。”也就是說，騰訊通過與上海電信的合作，進入了最核心的話音業務領域，由qq直撥普通電話，隻剩一步之遙。
2004年，丁磊在網易泡泡的新版本中植入了網絡電話的技術，媒體報道認為：“一旦政策允許，網易可以通過點數卡或泡泡‘金幣’支付通話費用。這時候，點數卡就變成了電話充值卡，網易將有機會成為一個真正意義上的虛擬電信運營商。”
騰訊、網易的這些行動引起了壟斷的國有電信企業的集體警惕。2005年7月，信產部下發通知，明確規定：“除中國電信和中國網通能夠在部分地區進行電腦到電話（pc to phone）方式的網絡電話商用試驗外，任何單位和個人都不得從事這項業務。”
民間互聯網企業的“虛擬運營商”之夢就此破滅。
通過“移動夢網”實現了階段性戰略目的的中國移動也開始“收網”。後來的事實表明，開始於2004年下半年的內容服務商整頓，最終成為一次清逐行動，中國移動從此關閉了合作開放的大門。當國有的電信運營商用政策管製的手段，將網易和騰訊阻擋在門外的同時，它們自身其實也“自我閹割”了創新進取的動力。在未來的幾年裏，它們靠政策的庇護賺得盆滿缽滿，一直到2012年年底，騰訊用微信再次從一個意想不到的角度對它們的電信壟斷提出了挑戰。
被中國移動“驅逐”的日子
從2004年下半年開始，騰訊的無線增值業務就遭受到嚴重的衝擊。馬化騰後來說：“無線增值業務在騰訊的業務收入中占比太高，而我們與電信運營商的業務關係又很緊密，在清理過程中，我們的壓力也許是最大的。”
在持續的“不活躍用戶”清理行動中，短信用戶數量出現了急劇的縮水。
很多年後，劉成敏仍對當時的景象心有餘悸，他談到了一個細節：“2004年10月，我們突然接到中國移動數據部的電話，要求立即到京談事。到了北京，他們就把一張新的協議書遞到了我們麵前。中國移動提出要重新商議‘161移動聊天’的分成比例，否則就中止這一項目的合作。‘161移動聊天’是無線增值業務中的一個明星項目，占到了業務總收入的三成左右。因為所有的通道資源都在對方那裏，我們幾乎沒有任何討價還價的餘地。”
12月，中國移動宣布與騰訊合作開展的“161移動聊天”業務協議到期，分成比例重新商議，根據新的規則，騰訊每月淨利潤將大幅減少約400萬元人民幣，一年高達4800萬元。此外，中國移動還逼迫騰訊調整了短信收入的分成比例，從15比85調整為5比5，進一步壓縮了騰訊的利潤空間。
受到這些不利消息的影響，聯交所的騰訊股價在低位徘徊，投資人信心缺失。2005年4月，騰訊董事會為了表達信心，不得不宣布回購占已發行股本10%的股票，按當時股價計算需要約9.74億港元。到11月，騰訊又宣布了一項金額最高為3000萬美元的股票回購計劃。
到2006年，中國移動再出“撒手鐧”，直接對移動qq動手。
騰訊之所以能夠在“移動夢網”項目中獲得最大、最穩定的收益，關鍵在於龐大的qq用戶基數，因此它對運營商的依賴度比其他內容服務商都要小得多。其中，移動qq是最核心的產品，擁有700萬的用戶，占到了騰訊全部短信用戶的七成左右。過去幾年裏，中國移動對即時通信工具一直垂涎三尺，在它的規劃中，如果能夠擁有一款屬於自己的、類似於qq的產品，便可以順利地向運營商與內容供應商的結合轉型，由此形成一個閉環的、無須與任何其他公司分利的業務模型。
到2006年年初，兩家終於到了攤牌的時刻。中國移動自行外包開發了一款名為“飛信”的即時通信工具，同時向騰訊提出了兩個強製性要求：第一，移動qq與飛信進行“業務合並”，否則，將把移動qq從夢網業務中踢出；第二，整個qq體係與飛信“互聯互通”。
由於擔心用戶體驗不佳，而且成本費用也難以分攤，騰訊以條件不成熟為理由拒絕了中國移動。
6月，飛信測試版上線，中國移動宣布：“飛信絕非隻是一個產品那麽簡單。它是未來戰略的重要一步，通過飛信平台，中國移動可以推出許多增值服務，如在線遊戲、在線購物、虛擬社區、手機支付等。”同時，中國移動發布了《關於規範“移動夢網”聊天類業務的通知》，內容是：對於現存的聊天社區類夢網業務，不再與此類業務開展任何形式的營銷合作；移動qq、網易泡泡將被允許開展到2006年年底，相關sp的合作協議續簽到這一時間點終止。
2006年12月29日，就在終止合作的最後一天，騰訊在香港發布公告，移動qq將與飛信在6個月內“合並”，其業務將逐步過渡到飛信平台，過渡期的產品被稱為“飛信qq”。
在曆時兩年半的清逐行動中，騰訊賴以為獲利之本的無線增值業務遭遇到了空前的打擊。
在整個2005年度，騰訊總收入同比增長24.7%，至人民幣14.264億元；淨利潤增長10%，至人民幣4.854億元。其中，互聯網增值服務收入同比增長79.2%，在總收入中的占比由38.4%上升到了55.1%，而無線增值服務收入則同比下降了19.3%，在總收入中的占比從上一年的55.6%下降到了%，首次被互聯網增值業務超過。
到2006年3月，騰訊宣布第三次回購股票，回購金額最高達3000萬美元。為了增加收入，騰訊還收購了無線增值服務提供商卓意麥斯（joyman）科技有限公司100%的股權。到年底，無線增值業務的收入由5.17億元增到7億元，其中卓意麥斯貢獻了1億元，年度財報承認“收入增加主要反映來自卓意麥斯所提供的基於內容的短信服務收入的增加”。而在公司的全部收入中，無線增值業務的占比繼續下滑到25.0%，互聯網增值業務的占比則上升到了65.2%。
在手機上“自立門戶”
中國移動對昔日合作夥伴的“清逐”，再一次證明了“入口”在信息產業中的不可挑戰的地位：誰擁有了“入口”，誰就擁有了話語權和資源配置權。馬化騰在後來對擁有入口級產品的企業十分警惕，其教訓及心得應是得自於此。
在政策性排擠之下，“寄生”於夢網的內容服務商出現了集體雪崩的景象，各家慌亂紛飛，作鳥獸散。其中最為堅決的是丁磊，網易及早撤出，躲進了網絡遊戲的“避風港”。最為狼狽不堪的是“sp之王”、在香港上市不久的tom，在短信收入大幅下滑的時刻，它“劍走偏鋒”，推出了一些灰色業務，調查記者趙何娟在《天下有賊》一書中披露：“tom最出名的就是在北京郊外租了一棟房子，雇用了上百個女子，通過1259*的電話號碼進行陪聊，聊的都是黃色內容。”這種黃色陪聊有一個非常文雅的專業名稱：互動式語音應答（ivr）業務。幾年後，tom一蹶不振，其他的內容服務商，譬如空中網、掌上靈通等也相繼衰落。
與網易或tom相比，騰訊的處境稍稍好一些，然而也可謂危急。
在過去的幾年裏，騰訊決策層一直對sp業務保持著一種克製的態度，馬化騰之所以“一意孤行”，相繼投入遊戲、門戶等業務也與內心的恐懼有關。然而，無線業務部門表現出強烈的自救欲望，在巨大的業績壓力之下，市場營銷部提出了一個折中的方案：“如果擔心灰色收入影響到騰訊的聲譽，那麽，是否可以在體係之外收購或另建一家新的公司，即便出問題，也能起到防火牆的作用？”這一提議在總辦會上引起了激烈的爭執，馬化騰在2005年年底下決心製止了這一計劃，其直接後果是導致了部門負責人唐欣的離職。
“那時真的很艱難，看上去幾乎無路可走。短信是我們當時主要的收費渠道。”馬化騰日後回憶說。在再三斟酌之後，他決定“回到騰訊的核心能力”，利用qq資源，在移動市場上重新布局。
2006年年初，頂替唐欣主管營銷業務的劉成敏陪同馬化騰秘密會晤中國聯通總裁，試圖改換門庭，另謀戰略合作。馬化騰向聯通高層演示了一款新研發成功的一鍵通（ptt，push-to-talk）功能，這是一種新的移動技術，在美國高通提供的brew移動平台上運行，可以快速地進行“一對一”或者“一對多”通話，就像使用對講通話機一樣——這便是2012年的微信“對講”功能的雛形。馬化騰希望與聯通合作，在聯通手機中內置qq，向用戶提供一鍵通服務，以此與中國移動形成差異化競爭。聯通拒絕了騰訊的建議，它當時的戰略重心是cdma業務，而聯通版的即時通信工具“超信”也發布在即，qq對聯通的利用價值似乎不大。
在合作未果的情況下，馬化騰迅速做出了自立門戶的決策。2006年，騰訊相繼推出超級qq和手機qq兩大產品。
超級qq是進化版的移動qq，它對用戶提供短信包月服務，每月費用為10元，騰訊將它與電腦端的qq號碼實現了無縫對接，提供菜單式服務，用戶可以在手機上累積qq在線時長、短信設置qq資料，此外則有收看資訊、天氣、笑話等。後來，騰訊更把qq會員的特權功能植入，推出了qq特權、遊戲特權、休閑特權和生活特權等4大類100多項vip特權服務。劉成敏稱之為“短信門戶”。
手機qq是安裝在手機上的qq軟件，操作界麵類似電腦版qq。騰訊與諾基亞、摩托羅拉等手機製造商合作，在其手機中預裝軟件。在一開始，手機qq收取每月5元的服務費，後來取消，所有用戶均可以免費下載和使用。騰訊的收入主要來自於簡單的手機遊戲和短信增值服務。
超級qq和手機qq在2006年的出現，有相當重要的戰略意義。
騰訊借此擺脫了對中國移動的“入口”依賴，建立了完全屬於自己的兩個移動門戶。到2007年年底，騰訊終於走出了“移動夢網”的清理陰影，移動增值業務收入恢複性地突破8億元人民幣。在聖誕晚會上，無線業務部門的員工表演了一個小品，“地主傻兒子企圖強娶喜兒，最後喜兒家裏憑借家資殷實、財大氣粗，拒掉了這樁不對等的婚事”。據員工回憶：“劇情高潮處，大屏幕鏡頭切換到了正在台下觀看節目的無線業務高級執行副總裁劉成敏臉上，劉成敏咧著嘴開懷大笑。”
另外一個尤為深遠的意義是，手機qq為騰訊在日後的智能手機時代贏得了戰略性的先機，在後來的幾年裏，無線業務部門下屬的3g產品中心相繼開發出手機qq遊戲大廳（2006年）、手機騰訊網（2006年）、手機qq瀏覽器（2007年）以及手機安全管家（2010年），形成了一個成體係的移動門戶矩陣。2013年5月，已經退休的劉成敏在他的北京寓所對我說：“騰訊在手機端的布局和投入比所有的互聯網公司都要早，而且要早很多年。在當年，喬布斯的iphone還在實驗室裏，很多人看到了智能手機的未來，可是誰也不知道它將以怎樣的方式引爆。我們是被逼到了一條正確的道路上。”
新戰略：“像水和電一樣融入生活當中”
在更多的時候，戰略轉型是激烈競爭的結果，而未必是事先成熟規劃的產物。
與中國移動在夢網項目上的爭執，讓馬化騰不得不放棄了“虛擬電信運營商”的戰略企圖，轉而回到互聯網，重新尋找定位。這時候，他非常需要在騰訊內部找到一個可以談戰略的人。
劉熾平正式到飛亞達大廈上班，是2005年春節過後。他搬進一間空曠的辦公室，除了一個秘書，沒有人向他匯報任何事宜，連馬化騰也不清楚，“首席戰略投資官”的日常工作是什麽。劉熾平說：“我管三件沒有人管的事情，一是戰略，二是並購，三是投資者關係。”
他的作用很快顯現出來，在騰訊股價風雨飄搖的時候，他多次到香港向機構投資人闡述公司的前景。“把投資者關係做好，你的股價就會有一個比較好的反應，認受度就會提高。”在2005年，在他的建議下，騰訊兩次回購股票，以顯示信心。他還幫助公司完成了一係列的收購案，其中包括郵箱公司foxmail、網絡遊戲公司網域以及內容增值服務商卓意麥斯、網典和英克必成等。“我們還跟金山有接觸，我們看好他們在網絡遊戲和殺毒軟件上的能力。”這些都是騰訊之前從來沒有嚐試，也非常不熟悉的工作。
“5年商業計劃”是初進騰訊的劉熾平拿給外界的第一張證明。2006年年初，他提出了騰訊的“5年商業計劃”，描繪了騰訊每一個業務的發展藍圖，製定了一個在當時看來遙不可及的目標，即未來5年內騰訊公司年收入將達到100億元人民幣。
一組可以類比的數據是，2005年騰訊年收入隻有14億元人民幣，在納斯達克上市的百度年收入為3億元人民幣。當時發展勢頭最好的是三大門戶網站，其中新浪年收入為1.9億美元，網易為2.1億美元，搜狐為1.08億美元。
後來的事實是，騰訊完成了劉熾平定下的目標，還提前了一年。財報顯示，2009年，騰訊公司全年收入突破124億元人民幣。
更多的時候，劉熾平陪著馬化騰“坐而論道”。“常常是我在說，他在聽，當時他對很多戰略概念並不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達問題的核心。”在無數次交流之後，他們達成的共識是，騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關係網絡，由此出發，向用戶提供各種在線生活服務，也許是一條走得通的道路。
那麽如何定義“在線生活”？馬化騰與劉熾平創造出了一個新的英文單詞——icec。i代表information（通信），e代表entertainmerce（商務）。“多元化的目的是提供在線生活，在線生活的背後則是社區，上述所有服務都將通過社區串起來。”
到2005年8月，馬化騰第一次向媒體宣布了騰訊的新戰略主張：“騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，並希望自己的產品和服務像水和電一樣融入生活當中。騰訊已經初步完成了麵向在線生活產業模式的業務布局。”在接受《第一財經日報》的采訪時，馬化騰更具體地談及了騰訊的企圖心：“無線（增值）有100多億元的盤子，我們必須進去；網遊有70多億元的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務。”
“在線生活”的提出，讓人們看到了一個前所未見的中國互聯網公司。不過，並不是所有人都看好馬化騰的新戰略，在當時的媒體評論中可以聽到擔憂的聲音。
《互聯網周刊》在一篇題為“馬化騰初顯強悍：騰訊包辦中國人的網絡生活”的報道中認為：“馬化騰的優勢在於其手中相對忠誠的、數以億計的qq注冊用戶，但他的難度在於試圖完全由自己提供所有的生活娛樂資源。這意味著手握龐大用戶的馬化騰有可能麵臨來自所有互聯網公司的競爭，而且極易在多元化的擴張中迷失發展的焦點。”
互聯網評論員馬旗戟則提出了兩個問題：“第一個問題，‘在線生活’究竟是一個怎樣的概念？它有邊界嗎？邊界在哪裏？騰訊離邊界有多遠？而且與其他舊門戶相比，騰訊網也有極其明顯的弱點，那麽騰訊網準備如何讓‘在線生活’更完美？第二個問題更抽象，現實生活本身就是大平台，但至今沒有人，也沒有機構可以實現“生活—營銷”的全麵融會貫通，那麽‘在線生活’靠什麽能夠做到？”
馬化騰對此的解釋是：“從表麵上看，大家可能覺得騰訊什麽都想做，但實際上，我們一切都是圍繞著以即時通信工具qq為基礎形成的社區和平台來做的。”
不過即便如此，在企業戰略理論上，這仍然是非常危險的。邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中曾經對“戰略性關聯”提出過警告，他認為，某些看上去很美妙的關聯並不增強競爭優勢，即使關聯能創造明顯的優勢，但是在實踐中一係列難以克服的組織障礙也仍然會妨礙關聯的獲取，這些障礙包括組織結構、文化和管理結構等等。
後來的事實也證明，騰訊將發生一係列的組織及管理變革，其主旨都是為了適應“在線生活”戰略。
第二次組織架構調整
在新戰略提出之後，首先麵臨挑戰的便是現有的組織結構。
在2001年的第一次架構調整中，公司的業務部門被切分為研發線（r線）和市場線（m線），但是隨著產品類型的增加，這種模式已經變得不適應了，前線的項目越來越多，後方的研發擠成一團。劉熾平回憶說：“我那時粗粗算了一下，全公司比較重要的產品線就超過了60個，每家都對技術有適時性的需求，遞交到r線之後，幾乎無法安排，這已經影響到了正常運轉。”在qq秀項目中，r線與m線已被打通，實行了產品經理製，而之後的新聞門戶、搜索以及網遊，無一不是研發、內容與運營的重新人力組合。
因此，騰訊在2005年10月24日下發“深騰人字38號”文件，宣布進行第二次架構調整。公司的組織架構被劃分為8個序列，分別由5個業務部門和3個服務支持部門組成。
b0：企業發展係統，下屬國際業務部、電子商務部、戰略發展部、投資並購部，負責戰略、投資並購及相關業務，由首席戰略投資官劉熾平兼管。
b1：無線業務係統，下屬無線產品部、移動通信部、電信事業部和各地辦事機構，負責與電信運營商相關的業務，負責人為劉成敏。
b2：互聯網業務係統，下屬互聯網研發部、社區產品部和新成立的數字音樂部，負責qq及相關業務，負責人為吳宵光。
b3：互動娛樂業務係統，下屬互娛研發部、互娛運營部、渠道營銷部，負責網絡遊戲業務，負責人為任宇昕。
b4：網絡媒體業務係統，下屬網站部、廣告銷售部、搜索產品中心，負責門戶網站業務，由首席信息官許晨曄兼管。
o線：運營支持係統，下屬運營支持部、係統架構部、安全中心、管理工程部、研發管理部和客服部，負責服務器、數據庫及安全業務，負責人為李海翔。
r線：平台研發係統，下屬即時通信產品部、深圳研發中心、廣州研發中心，負責技術研發，由首席技術官張誌東兼管。
s線：職能係統，下屬行政、人事、財務、法律、投資者關係、內審、公關及董事會辦公室，由首席行政官陳一丹兼管。
劉成敏、吳宵光、任宇昕和李海翔等人被提拔為執行副總裁。
此次調整意味著事業部製度的形成。各事業部以產品為單位，專案開發，分工運營，從此，騰訊“一分為多”“兄弟爬山，各自努力”。從業務份額的構成來看， b1和 b2為最主要的收入部門，幾乎占到全公司總收入的八成以上。b4的新聞門戶業務在此時尚不起眼，但因戰略上的意義而受重視。比較特殊的是b3係統。在2005年10月前後，騰訊的棋牌遊戲用戶已經超過聯眾，但是並沒有找到真正的爆發點。在決策層看來，網遊的前景值得期待，因此將之獨立成軍，原本屬於次級單位的互動娛樂事業部被整體提拔，日後證明，這是一個成功的戰略安排。
在五大業務係統之外，馬化騰認為，電子商務和搜索也是騰訊必須涉足的領域，因此在2005年中期便悄悄組建團隊，將之分別隸屬於b0和b4係統，期待成熟之後，再行分離。
在這個架構中有一個非常微妙的安排：騰訊所有的業務基礎都來自於流量，然而，在組織架構中並沒有一個類似於“總參謀部”這樣的機構來進行流量的統籌配置。這一職權其實被掌握在了“總辦”手上。也就是說，騰訊的組織架構頗類似於“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業群的負責人在業務拓展上被授予了最大的權限，但其命脈始終由最高決策層控製。
在一次內部高管會上，馬化騰談及了調整後的管理理念，他說：“未來5年，騰訊最大的挑戰就是執行力。市場怎麽樣，大家都看得見，但不一定都拿得住。通過完整的指標體係和組織結構保證壓力的傳導，通過嚴格考核和末位淘汰製留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成一個不依賴個人精英，而是依靠體製化動力的成熟體係。”
在這部不太長的騰訊史上，2005年是一個轉折性的年份，在賴以為源的無線增值業務遭遇瓶頸的危急時刻，馬化騰團隊進行了激進的戰略調整，“在線生活”戰略的提出以及第二次組織架構調整帶有標誌性的意義。它意味著這家由即時通信工具起家的企業，在創業7年之後，攜帶著數億用戶、十幾億元現金以及他們年輕的雄心，踏上了一條充滿了不確定性的多元化征途。從此之後，一個陌生的、野心勃勃的騰訊悄然呈現在人們的麵前，它幾乎涵蓋了當時所有的互聯網產品形態，在每一個細分領域都蓄勢待發。5個業務係統可以被看成5家獨立的公司，它們如同5隻“章魚之手”，各憑其力，伸向所有的競爭對手。在此之前，沒有一家中國公司或美國公司達到過那個“提供一切在線生活服務”的目的地，它看上去更像是一個不可能的任務。隨後騰訊所遭遇到的種種質疑、攻擊均與此有關。
為了實施“在線生活”的戰略，騰訊自然進入了互聯網的各個領域。而騰訊各業務係統強而有效的執行力，對業務產生了積極的推動，其“斐然成績”不可避免地對同行產生了衝擊。此時此刻，騰訊就像一個精力充沛的年輕人，活躍在互聯網的各個領域。
螞蟻搬家：與淘寶的一場遭遇戰
“馬化騰到底想要幹什麽？”這是很多人在問的問題。
2005年9月10日，馬化騰前往杭州參加第五屆“西湖論劍”，馬雲、丁磊、馬化騰、汪延和張朝陽出現在同一場論壇上，主持人、經濟學家張維迎用他的陝北普通話問台上列位：“除了自己的企業之外，你最看好誰的企業？”這是一個很微妙的問題，沉吟片刻之後，馬雲選了丁磊，丁磊選了馬化騰，馬化騰選了汪延，汪延選了馬化騰，張朝陽選了丁磊。這樣的答案當然有遊戲和情麵的成分在內，不過，被選中兩次的馬化騰似乎已成了目標和“假想敵”之一。
在當時同場的5人中，馬化騰與丁磊、汪延、張朝陽均有競爭關係，看上去唯一與騰訊沒有業務交集的是馬雲的阿裏巴巴。然而，僅僅兩天後，情勢就發生了變化。
9月12日，騰訊發布獨立域名的電子商務交易平台拍拍網（
兩個月之後，拍拍與淘寶之間的一場遭遇戰突然爆發。
2006年5月10日，在與ebay的市場爭奪中勝出的淘寶網急於變現，馬雲提出了一項名為“招財進寶”的收費服務，宣布將為那些願意通過付費推廣獲得更多訂單的淘寶賣家提供競價排名服務，這一決定違背了馬雲在前一年做出的“淘寶三年免費”的承諾，引發淘寶賣家激烈反對，賣家自發組織了一個“反淘寶聯盟”，鼓動在六一節舉行萬人集體罷市。
5月15日，拍拍網推出了“螞蟻搬家，搬出美好前程”的促銷活動，賣家隻要在拍拍網成功導入自己在第三方交易網站的參考信用度，鋪貨20款以上，就很有機會獲得黃金推薦位。同時，買家在拍拍網購買任何商品並通過財付通完成付款，則可獲得最高達600元的購物券獎勵。針對淘寶的“招財進寶”計劃，拍拍網宣布“未來三年完全免費”。
拍拍的斜刺殺出，在焦頭爛額的馬雲看來無異於“趁火打劫”。他表現得非常憤怒，在杭州的一次記者見麵會上，他認定騰訊和ebay是這次罷市風波的幕後推手，他直接點出了馬化騰的名字，說：“馬化騰這招用得很好，這就是競爭的味道。”此外，他還披露“騰訊拍拍網成立之初大量向淘寶挖人”，當記者問及他對拍拍網的看法時，馬雲認為這是淘寶網的模仿品：“在c2c市場，騰訊拍拍網不過是業餘選手，拍拍網走上了永遠回不來的路（一味模仿），幾年以後它會吞下這個苦果，馬化騰也會有這樣的後果。”
對馬雲的指控，馬化騰在接受記者電話采訪時表示無辜：“我們私下是很好的朋友，不可能搞這種背後的惡性競爭。”對於騰訊挖淘寶網牆腳的事情，馬化騰反駁說：“一來，這種人才流動很正常；二來，從淘寶網過來的人一共也才兩三個，談不上挖牆腳。”就在雙方隔空交火的同時，網上開始大量流傳《原來罵淘寶的聲音是這麽出來的！》等帖子，直接點名“騰訊公司雇公關公司攻擊淘寶網”。騰訊以“名譽侵權”為由，將登載這一係列匿名文章的千橡公司告上法庭，要求賠禮道歉、消除影響，並索賠500萬元。
在淘寶賣家和拍拍網的雙重打壓之下，馬雲選擇了妥協，在“‘六一’大罷市”的前夕，5月宣布通過全民公投決定“招財進寶”服務的去留，結果投反對票的比例高達63%，導致這一收費服務夭折。
經此一役，拍拍網聲名鵲起，到2007年3月，其交易額超過ebay成為第二大c2c網站。在後來的幾年裏，淘寶調整收費策略，再沒有給拍拍以太多的進擊機會，不過，阿裏巴巴上下均視騰訊為自己最危險的敵人，馬雲曾對媒體說：“qq的確有點可怕，它的攻擊總是悄悄的。”
“全民公敵”馬化騰
2006年5月24日，騰訊發布第一季度財報，顯示調整中的公司正在走出“夢網困境”。在這一季度，其總收入為6.45%，比去年同期增長114.8%；毛利為人民幣4.696億元，比上一季度增長62.4%，比去年同期增長136.5%；其即時通信注冊賬戶總數達到5.315億，比上一季度增長7.9%。
漂亮的業績令股價當日漲幅達到26%，一掃一年前的頹勢。
然而，就在業績衝高的同時，質疑與指責也隨之而至。
5月25日，就在季報公布的第二天，《21世紀商業評論》主筆吳伯凡對馬化騰進行了采訪，寫成《企鵝帝國的半徑》一文。這是主流財經媒體較早以“帝國”一詞來形容擴張中的騰訊，吳伯凡因而提出了一個“管理半徑”的問題。
他寫道，騰訊的“事業”被界定為“在線生活”，這顯然是一個無遠弗屆的事業，也意味著騰訊將會“全線開戰”。一個僻居深圳、以單一的im業務起家的小公司正在開疆辟土，建立虛擬世界裏的中央帝國。最善意的評論者也會為它擔心。正如我們從曆史上一個個帝國的興衰中看到的，開辟疆土是相對容易的，但如果統治能力的半徑達不到疆域的半徑的話，這樣的帝國難以持久。騰訊有沒有核心能力？如果有的話，它的核心能力的“發射功率”能夠覆蓋到它所有“從核心出發”的業務嗎？從業務的“空間結構”而言，所有這些業務能相互關聯且形成“眾星參北鬥”之勢嗎？從業務組合的“時間結構”而言，由“種子產業、苗圃產業、果木產業、枯木產業”形成的業務組合能相互接替、左右逢源嗎？果木產業在成為枯木產業之前，能承受如此多的種子和苗圃產業之重嗎？
很顯然，這都是一些沒有標準答案的問題。彼得·德魯克將企業管理視為“藝術”而非“科學”，其潛台詞便是對不確定性的警告與尊重。在《企鵝帝國的半徑》中，吳伯凡從經營戰略、核心能力和管理能力三個方麵對騰訊提出了疑問，他的結論是，“騰訊現在看上去沒有勁敵，但其實有一個勁敵與它形影相隨。這個勁敵就是騰訊自己，如果它把握不好它的業務半徑和管理半徑的話”。
如果說吳伯凡是站在騰訊的立場上對其“全線開戰”的戰略提出了警示，那麽，另一位財經記者則從行業的角度給予了一個新的、更具聳動性的定義。2006年6月，程苓峰在他供職的《中國企業家》雜誌上把騰訊視為“全行業敵人”，他的文章標題是“‘全民公敵’馬化騰”，這期雜誌很快在互聯網業界被廣為傳閱。
程苓峰是一位年輕的互聯網觀察者，他後來入職騰訊，擔任騰訊網科技頻道的主編，接著又離職成為一個獨立的自媒體人。他在6月發表的這篇報道“定義”了騰訊日後的輿論形象。
程苓峰寫道：“在中國互聯網，有一個人跟陳天橋、馬雲、丁磊、張朝陽、李彥宏5個人同時過招。他長相斯文行止儒雅，卻被叫作‘全民公敵’，他掌管著中國市值最高的互聯網公司。”程苓峰在文章的“導讀”部分就進行了這樣的描述，進而他一一列舉了騰訊所涉足的、幾乎無所不包的領域，感歎道：“其實中國互聯網橫跨多個業務線的企業不在少數，但幾乎沒有一家互聯網公司能在兩條以上的業務線中同時做到領先，除了騰訊。”甚至如果把騰訊放置於全球互聯網的範圍內來觀察，它的野心也是令人吃驚的。“互聯網‘四大天王’穀歌、雅虎、ebay、msn幹的所有業務，騰訊都幹了。”報道稱。
在這篇報道中，程苓峰敏銳地窺視出了騰訊多元化戰略中的一個特征：緊盯市場動態，以最快的方式複製成功者模式，利用qq用戶，往哪裏走都有很多可能。如果由自己來主導可能沒有辦法證明所選擇的就是對的，幾個月內都有很多新東西冒出來，憑什麽判斷哪個是熱點？有競爭對手了，人就開始有了鬥誌；看看別人哪些做得好，哪些做得不好，如果別人殺過來，應該怎麽辦？是硬頂，還是去別的地方迂回作戰？”
馬化騰後來將上述這段話概括為一個策略——“後發是最穩妥的方式”。
這種後發策略，勢必造成兩種情形的出現。
第一，騰訊會被認定為一個“模仿者”而非“創新者”。程苓峰寫道：“馬化騰不以為然。他說，我不盲目創新，微軟、穀歌做的都是別人做過的東西。最聰明的方法肯定是學習最佳案例，然後再超越。我不爭第一，沒意義。新產品一出來就要保證穩定，不能想怎麽改就怎麽改，要慎重。”
第二，騰訊以天下為敵，同時，天下以騰訊為敵。“無論馬化騰願不願意，幾乎所有互聯網公司都在立穩腳跟、完成原始用戶積累之後自動向騰訊宣戰。im對用戶有著郵箱、遊戲等其他任何服務都無法比擬的巨大黏性，誰不眼饞？”
這兩種情形在2006年初露端倪，不過日後的演進態勢比程文所描述的還要激烈很多倍。程苓峰沒有來得及揭示的另外一個事實是，騰訊為了保持後發進攻的優勢，必然會在用戶資源的壟斷上不遺餘力。“模仿而不創新”“以天下為敵”和“拒絕開放”便成為騰訊的“三宗罪”。
曾李青的離開
任何一家企業在其成長曆程中，都會出現若幹個“關鍵時刻”。它們出乎之前的規劃，然而又是主動確定的結果，它們被呈現出來的時候往往是陌生的和不可靠的，因而充滿了戲劇性。在這一“時刻”的選擇，展現了企業家的個人魅力及特質，並決定了這家企業在未來一段時期的命運走向。
在我看來，在這部騰訊史上，第一個“騰訊時刻”是1999年2月10日，oicq的發布標誌著企業找到了專注的方向，在廝殺激烈的互聯網世界裏覓到了一寸生存之地。第二個“騰訊時刻”應該是2005年8月，“在線生活”戰略的提出意味著騰訊向全能性、生態型企業的重大轉型，它日後的所有成就及爭議均奠定於此。如果說，在第一個“騰訊時刻”中，馬化騰展現了專業和敏銳的一麵，那麽，在第二個“騰訊時刻”則展現了他的大膽與謀略。
在每一個“關鍵時刻”，企業組織內部的業務模塊將發生權重變化，組織失衡和權力調整便必然隨之出現。2005年秋季之後，隨著新的公司戰略的製定和第二次組織架構的調整，一場人事上的地震不可避免地發生了。2006年2月，騰訊發布公告，任命劉熾平接替馬化騰擔任公司總裁，馬化騰仍保留董事會主席兼首席執行官職務。劉熾平的工作分工為日常管理和運營。
這一任命出乎很多觀察者的意外，這意味著之前長期負責市場和銷售事務的曾李青被邊緣化。到2006年的11月，曾李青向董事會提出退休，騰訊在2007年的6月對外宣布聘任他為終身顧問。在離開之前，曾李青請廣東的一位知名畫家畫了一幅《五馬圖》送給他的夥伴們。五匹神態各異的駿馬，絕塵於天地之間，寓意騰訊的五位創始人。馬化騰將它掛在飛亞達大廈的三樓會議室裏，騰訊內部很少有人知道它的來曆。
在過去的8個年頭裏，曾李青與馬化騰、張誌東一起構成騰訊的“鐵三角”。他們個性迥異，特長鮮明，馬化騰擅長產品，張誌東擅長技術，曾李青擅長市場，而這三者幾乎是一家創業企業必須擁有的核心能力。而陳一丹總掌公司後方，許晨曄則穩定門戶網站，在中國的其他互聯網企業中，如此互補的創業組合幾乎沒有出現過。
盡管是電信專業的出身背景，不過曾李青在行事風格上，卻更接近於傳統的製造業或服務業人士，在與外界接觸時，相比文靜靦腆的馬化騰，他更像是一個“做決定的人”。早年追隨他開拓q幣業務的丁珂記得第一次見到曾李青時的景象：從大樓的另一頭，一個碩大的身軀搖搖晃晃地逛了過來，他嗓門很大，套著一件西裝，打著領帶，可是下麵卻穿著一條齊膝藍色短褲。在工程師文化濃烈的互聯網公司，風格粗獷的曾李青是一個另類。
曾李青一手打造了騰訊的市場和營銷體係，其角色很像列寧時期的紅軍創建人托洛茨基，他所領導的無線增值業務團隊一度貢獻了超過六成的收入。當他離開的時候，騰訊與電信運營商的關係正降到冰點，無線增值業務收入在總收入中的比例已下滑到1/4。很顯然，處在轉型時期的馬化騰更需要一位懂得戰略、資本運營以及有國際化視野的助手。
曾李青在騰訊的最後一項工作，是推薦了網域公司。網域的創始人張岩是他的大學同學：“他在大學時候就知道玩，沒想到還玩出了名堂來。有一次我去湖南的網吧做調研，發現很多人在玩網域《華夏》，回來後就建議公司把它買下來。”騰訊以2990萬元收購深圳網域19.9%的股權，將《華夏》改造成《qq華夏》，這一團隊後來又開發出《英雄島》等網遊產品。到2010年，騰訊收購網域的全部股份。
離職後的曾李青在休息半年後複出，創辦德迅投資，其英文名為decent，留有很明顯的tencent痕跡。據說凡是從騰訊出來的人創辦新公司，曾李青都願意聽一下他們的計劃，有機會就投資一點。2013年5月，他在位於深圳cbd區的卓越中心德迅投資的辦公室接待我，談及馬化騰時仍習慣用“大老板”來稱呼，在我們交談的身後書架上，站著一隻碩大的布絨qq企鵝。