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    技術的力量正以指數級的速度迅速向外擴充。人類正處於加速變化的浪尖上，這超過了我們曆史的任何時刻。
    ——庫茨維爾（美國未來學家），《奇點臨近》
    我最終發現，想要得到和生命真正類似的行為，不是設法創造出真正複雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環境。
    ——凱文·凱利（美國《連線》雜誌創始主編），《失控》
    “誰將會成為騰訊未來的敵人？”
    從創業的第一年起，馬化騰就依照潮汕人的習俗，在春節後上班的第一天，站在公司——確切地說是在自己辦公室的門口給每個員工發紅包，一開始，紅包裏是10元錢，後來成了100元。騰訊的員工數越來越多，上市前後的2004年為700人，在2007年突破3000人，2008年突破5000人，2011年年初過了萬人大關，之後的一年裏，又增加了8000人。每到新年上班的第一天，深圳的騰訊總部必定排起非常壯觀的、蜿蜒的長隊，馬化騰仍堅持每人發一隻紅包，“小馬哥發紅包”宛如深圳一景。
    會不會有那麽一天，馬化騰終於無法將紅包親手發給每一個騰訊員工？文化會不會遭遇管理半徑的挑戰？
    2012年4月24日，大白胡子的凱文·凱利背著雙肩包、拎著一架單反相機出現在北京騰訊會所。他的妻子是台灣人，早年在亞洲遊曆10年。近幾年，因《失控》一書的走紅，凱利成為中國各類互聯網論壇的常客，他被大家親切地稱為kk。這位《連線》雜誌前主編、喜歡大膽預言的學者對中國有著特別的青睞，“我非常喜歡中國，因為我堅信未來就在這兒，世界的未來就在中國”。
    坐在大胡子kk的對麵，42歲的馬化騰長相清秀，更像一位完成學業不久的青年人。
    他們的討論是從管理的失控切入的，“對於我們來說，內部管理問題是一個非常大的擔憂，比如員工人數增加非常快，去年（2011年）增加60%，現在突破兩萬人。文化的稀釋，包括管理方麵，都會產生很大的問題。外界也有很多文章質疑騰訊有沒有失控”。
    kk當然不是一個管理學家，不過，他所提出的理論卻好像能夠在思考模式上幫到一些忙。在他看來，“失控”不是指混亂無序、低效率甚至自我毀滅的狀態，螞蟻群、蜜蜂群這樣由巨量個體構成的組織體，能夠呈現出高度的秩序和效率，不是因為蟻王、蜂王的控製，而是得自於一種自下而上的大規模協作，以及在協作中“湧現”的眾愚成智、大智若愚的“集群智能”。kk在對話中提到了《道德經》中所說的“有為”與“無為”，他開玩笑地說：“也許你們中國老祖宗的智慧可以幫到所有的互聯網公司。”
    在馬化騰看來，比自己對公司的控製力的喪失更可怕的，是公司自我生長、自我創新能力的喪失。用成熟的流程來管控公司，似乎避免了內部的衝突和紛爭，但企業運行機製的官僚化日益明顯，產品、研發按部就班，員工與部門有可能隻對流程負責，而不對結果負責。這樣的話，企業的創新能力必定下滑，自發的、原生態的創新能力將日漸萎縮。
    對這樣的困惑，kk提到了以亞馬孫森林作為類比。在他看來，一個真正具有創新性的公司，應該像一個巨大的森林，沒有人在植樹，沒有人在飼養動物，但林林總總的動植物在那裏旺盛生長和繁育，而這又是一個“失控”的過程。kk引用了自己在書中提及的觀點：“沒有惡劣環境，生命就隻能自己把玩自己。無論在自然界還是在人工仿真界，通過將生物投入惡劣而變化多端的環境都能產生更多的多樣性。”
    在對話的最後，馬化騰問kk：“在您看來，誰將會成為騰訊未來的敵人？”
    “哎，這是一個至少價值1億美元的問題。”kk笑了起來，他的回答仍然是經典的“失控式”的，“在互聯網世界，即將消滅你的那個人，從來不會出現在一份既定的名單中”。
    灰度法則的七個維度
    也許是受kk的啟發，在後來的一段時期，馬化騰一直在企業內部倡導生態型組織——有時候又稱為生物型組織的建設，宣揚用適者生存的進化論領導這家越來越龐大的巨型公司。
    就在與kk對話後的3個月，馬化騰發表一份致合作夥伴的信，係統地提出了“灰度法則的七個維度”。
    在中國企業界，第一個提出“灰度”概念的是華為的任正非。他在《管理的灰度》一文中提出：“一個企業的清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素。”在任正非看來，“清晰的方向來自灰度。一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容”。
    馬化騰對任正非這位同城的前輩企業家一直非常敬重，對灰度這個概念很是認同，在致合作夥伴的信中，他結合互聯網公司的特征，從7個角度予以了新的詮釋。馬化騰不是一個很有語言天賦的人，與喬布斯、馬雲等人動輒警句迭出的風格不同，在他的演講和行文中甚少“哲理”，卻都是來自於一線實踐的“道理”。
    需求度：用戶需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度。
    產品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、嗬護，認為這是他的心血結晶。好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什麽，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。
    現在的互聯網產品已經不是早年的單機軟件，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。隻有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
    速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在和發展的根本。
    我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大，恨不得麵麵俱到地布好局；有些人習慣於追求完美，總要把產品反複打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心裏很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
    這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以高枕無憂。我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鍾。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。
    我的建議就是“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品的感覺了。所以，創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
    靈活度：做敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。
    互聯網生態瞬息萬變。通常情況下我們認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護根基、保持和增強核心競爭力的同時，企業本身各個方麵的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生態型企業裏應該成為常態。這方麵不僅僅是通常所講的實時企業、2.0企業、社會化企業那麽簡單。
    互聯網企業及其產品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方麵的問題。此前我們事業部bu（business units，業務係統）製的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。
    冗餘度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭、內部試錯，不嚐試失敗就沒有成功。
    在麵對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎麽理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，隻要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊內部，先後有幾個團隊都在同時研發基於手機的通信軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信受到了更多用戶的青睞。你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最後有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內部試錯”。並非所有的係統冗餘都是浪費，不嚐試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。
    開放協作度：最大限度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。
    互聯網的一個美妙之處就在於，把更多人更大範圍地卷入協作。我們也可以感受到，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的灰度還意味著，在聚焦於自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。
    對創業者來說，如何利用好平台開展協作，是一個值得深思的問題。以前做互聯網產品，用戶要一個一個地累積，程序、數據庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平台創業的趨勢出現之後，大平台承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
    互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。一個好的生態係統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平台已有的優勢，廣泛進行合作夥伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中一個重要的方向。
    進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織的能力。
    進化度，實質就是一個企業的文化、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修複、自我淨化的能力。在傳統機械型組織裏，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相衝突而被排斥，因為企業追求精準、控製和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大麵積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
    要想改變它，唯有構建一個新的組織形態，所以我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態係統，外界看起來似乎是混亂和失控的，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜係統進化過程中必需的生物多樣性。
    創新度：創新並非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。
    創意、研發其實不是創新的源頭。如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。
    互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。
    沉靜型領導團隊
    網大為的腰椎病發作了，他躺在辦公室的沙發上與我交談，這是他自2001年加入騰訊以後第一次接受外界的采訪。
    在促成mih投資騰訊之後，他就自告奮勇回到美國。在過去的10多年裏，他每隔兩個月從矽穀飛回中國一次，參加騰訊的總辦會，並對高管們宣講他掌握的新動態。騰訊對美國網遊公司的多次投資及並購案均有他參與的身影，即便在風格張揚的矽穀，網大為也是一個非常低調的“影子投資人”。
    2007年，網大為得知riot games打算開發一款類似於dota的遊戲，“當時產品還沒有雛形，隻是一個想法，但我們覺得這是一個很有潛力的細分市場”。2008年，riot games融資800萬美元，騰訊是投資人，2011年年初，騰訊以16.79億元人民幣收購了riot games大多數版權。目前這家企業擁有員工1600人，是歐美最大的電腦遊戲（pc games）開發公司。此外，騰訊還以3.3億美元收購虛擬引擎公司epic games 48.4%的股份，進入遊戲產業上遊。網大為非常驕傲地將騰訊與其他遊戲運營商進行對比：“在2014年，騰訊的網遊收入72億美元，排名全球第一，索尼是60億美元，微軟是50億美元，這在10年前是完全不能想象的。”[6]
    從2014年開始，網大為獲得了一個新的職務——首席探索官（cxo）。
    “過去，我主要配合互動娛樂事業群（ieg）部門工作，現在，階段性的任務完成了，騰訊需要把目光從遊戲中轉移出去，去看基因學、太空學、機器人和人工智能。”現在，網大為帶著一支5個人的小團隊四處遊獵，先後投資了40多家前沿性企業，其中一家從事太空探索的公司將在2016年年底推出太空氣球的新項目。
    在騰訊的最高決策層中，絕大多數人像網大為一樣，有著低調務實的性格，這個團隊保持了相當長時間的穩定性，與阿裏巴巴、百度等公司截然不同。
    相較公眾英雄，用“沉靜型領導者”來描述類似騰訊這樣的決策團隊無疑更為合適。他們與傳統意義上的大膽而勇敢的領導形象完全不符合，因為他們根本上不想那麽去做。
    這樣的決策團隊缺乏戲劇性人格，沒有表演的欲望，卻能夠以最堅毅和冷靜的風格帶領公司走得更遠，他們是現實主義者，不太相信所謂的奇跡。暢銷書《基業長青》《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在自己的案例研究中也發現了這一類領導人在企業長期經營中的獨特價值。在《從優秀到卓越》一書中，他曾很感慨地寫道：“這個世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰略家、裝腔作勢的未來學家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權威和其他各色人等，能看到一個公司隻依靠一個簡單的理念，並運用想象力和卓越的能力支配運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好。”
    在對騰訊進行的長達5年的調研訪談中，我深深感受到，要從這家企業的領導者那裏得到一些戲劇性的靈感是非常困難的，在他們的語言世界裏，複雜的數據與不斷迭代的事實是構築曆史的兩種材料，而不是會閃光的格言及文本。與其他的明星互聯網企業家不同，偏居深圳的馬化騰絕少出現在媒體和公眾麵前，而他的產品則滲透到億級用戶的日常生活之中。領導形態上的沉靜與行業擴張上的凶猛，以非常戲劇化的方式同時呈現在他的身上。
    隨著微信的崛起及大規模資本並購的展開，騰訊的組織架構在2012年和2014年又分別進行過兩次重大的調整。
    2012年5月8日，騰訊宣布將原有的業務係統製升級為事業群製，把現有業務重新劃分成企業發展事業群（cdg）、互動娛樂事業群（ieg）、移動互聯網事業群（g）、社交網絡事業群（sng），整合原有的研發和運營平台，成立新的技術工程事業群（teg），並成立騰訊電商控股公司（ecc）專注運營電子商務業務。這是繼2005年之後的第三次組織架構調整。
    在這輪調整中，原屬mig的手機qq、手機qq空間、手機閱讀、手機音樂等業務被剝離，再加上搜索業務被並入搜狗，使這個老牌事業群一時“元氣大傷”。mig的前身是騰訊無線事業部，曾是公司當之無愧的“現金牛”，但在移動互聯網大潮來臨後急需重新定位。
    調整後的mig涵蓋了安全、瀏覽器、應用分發市場、地圖等工具型產品平台。當時，誰也沒想到，在僅僅兩年多後的2015年，mig便一躍成為當年整個騰訊最風光的事業群，騰訊手機管家、手機qq瀏覽器、應用寶三大產品幾乎同時超越各自競爭對手，成為細分行業第一。短短幾個月間，舉行了三場慶功宴，mig因此在騰訊內部被稱為“一門三傑”。
    時至今日，手機qq瀏覽器月活躍用戶數已達2.5億，是騰訊繼微信、qq之後的第三大移動互聯網產品。更重要的是，騰訊推出了包含x5瀏覽內核在內的騰訊瀏覽器服務，並將其開放，用戶通過微信等平台進行的瀏覽也都使用這一服務。到2016年10月，騰訊瀏覽器服務的用戶日訪量突破100億，成為打造騰訊移動互聯網生態圈的重要環節。而伴隨著應用商店的入口價值提升，應用寶在2013年11月重啟，僅用了一年半就穩坐安卓應用商店行業頭把交椅。截至2016年9月，應用寶日分發量超過2億人次，月活躍用戶數達到1.96億，其巨大流量成為騰訊開放平台對創業者最大的吸引力所在。至此，mig真正成為騰訊在移動互聯網時代的護城河。
    201億，不但躍居app之首，而且在通信的意義上超過了中國電信和中國聯通的用戶數。
    2014年4月11日，qq最高同時在線賬戶數首次超過兩億，吉尼斯為騰訊頒發了“單一即時通信平台上最多人同時在線”的榮譽證書，馬化騰在自己的微信朋友圈裏寫道：“手q貢獻了大部分，後勁仍強勁，與微信相輔相成，有競有合，各有使命目標，兩條腿走路更穩健。”
    一個月後，騰訊進行了第四次組織架構調整，事業群組重組為7個，分別為微信事業群（wxg）、社交網絡事業群（sng）、企業發展事業群（cdg）、互動娛樂事業群（ieg）、移動互聯網事業群（g）和技術工程事業群（teg）。
    此次最大的變化是撤銷了電商業務，微信單獨成軍。騰訊電商解體後，留下的o2o業務團隊、微生活和微購物團隊以及財付通的部分團隊被並入微信部門。由此，騰訊形成了以微信和qq為雙社交平台的架構，兄弟爬山，各自努力。
    “連接一切”與“互聯網+”
    就在kk與馬化騰在北京對話的近一個月後，2012年5月18日晚，facebook登陸納斯達克，交易代碼“fb”，ipo定價38美元，融資規模達160億美元。按發行價計算，facebook的估值為1040億美元，創下美國公司最高上市估值。大衛·柯克帕特裏克在《facebook效應》一書中寫道：“facebook的整個貢獻是它的所有用戶構成一個想法和感受的全球組合體。許多人預言這可能會朝著一個原始的全球性大腦的方向進化……facebook的目標是做出一個整個人類的索引。”
    相對於外向張揚的facebook，騰訊似乎一直隱藏在一副冷靜的麵具後麵。中美兩國的互聯網賽跑到此時，似乎已經處在緯度近似，卻各自獨立的狀態下。國家競爭、政治體製及文化隔膜，如三道鴻溝讓它們始終無法匯流，而在商業模式上，則呈現為一個十分奇特的景象：美國公司開始學習中國公司的某些做法，而中國公司則向更陌生的領域狂奔。
    201刊發了一篇觀察稿認為，“2013年的facebook像極了2005年的騰訊”。作者寫道：“該公司似乎正在做或打算做中國公司在2005年所做的事情，即幫助用戶將更多時間消耗在facebook上，並在這裏完成更多的交易。”這些新的嚐試包括：開放網遊平台，鼓勵更多的遊戲開發者推廣動作遊戲、射擊遊戲以及即時戰略遊戲等，將禮品贈送服務麵向所有美國用戶開放，允許用戶贈送好友實物禮品，例如禮品卡、紙杯蛋糕、收費的流媒體音樂服務等，以及提出“一站式在線生活”的新主張。
    對於騰訊來說，未來的可能性似乎在於虛擬領域的互聯網之外。
    2013年11月11日，騰訊創業15周年，馬化騰發表“通向互聯網未來的七個路標”的主題演講，首次提出了“連接一切”和“互聯網+”的新主張。
    在馬化騰看來，在移動互聯網年代，手機成為人的一個電子器官的延伸這個特征越來越明顯。不僅是人和人之間連接，我們也看到未來人和設備、設備和設備之間，甚至人和服務之間都有可能產生連接。因此，騰訊未來的探索空間將“首先是連接一切”。
    據此，馬化騰進而提出“互聯網+”，“‘+’是什麽？傳統行業的各行各業……互聯網已經在‘+’通信、媒體、娛樂、零售、金融等等，互聯網是一個工具。微信為騰訊提供了一條通向實體的道路。我們的設想是，微信的公眾平台可以成為用戶與實體世界的一個連接點，進而搭建一個連接用戶與商家的平台。”
    很顯然，馬化騰的這個觀察打到了中國產業經濟最為敏感的部位。曆經將近20年的演進壯大，互聯網滲透到了每個人的日常生活和企業的經營活動中，它真正成為當代商業文明的基礎設施，由此，種種新的變革和顛覆都正在劇烈發生中。
    在2015年的全國兩會上，“互聯網+”的概念出現在政府工作報告中，李克強總理提出：“製定‘互聯網+’行動計劃，推動移動互聯網、雲計算、大數據、物聯網等與現代製造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。”
    “‘互聯網+’的基礎設施的第一要素就是雲。”2016年7月，馬化騰在第二屆騰訊“雲+未來”峰會上說。
    被他稱為新型基礎設施的“雲”，是基於雲計算等技術的一係列服務，自2006年後獲得了商業世界，特別是互聯網公司，比如穀歌、微軟、亞馬遜們的重視，其中發展最快、名氣最大的是aws（亞馬遜網絡服務），其主流客戶不僅有大大小小的企業，還有美國航空航天局、美國中央情報局等政府部門。
    騰訊雲的推出是一個自然而然的過程。為了適應中國特殊的網絡結構，向用戶們提供更便捷的服務，qq從一開始就為用戶設計了交流信息的雲端存儲和分享。用今天的話來說，qq其實就是一朵雲。但10多年來，騰訊積累的大量雲服務技術和能力主要是滿足自用，支持qq、qq空間、微信、騰訊遊戲等海量業務的穩定運營。直到2010年，騰訊開放平台接入首批應用，騰訊才第一次悄然向外界提供雲服務，最初主要服務於接入騰訊開放平台的遊戲與電商合作夥伴，但隨著開放平台的擴大和騰訊生態的不斷完善，這一能力在日後演變出更多使用場景，帶來的價值也越來越清晰。
    一貫低調沉穩的風格使得騰訊並沒有急於宣傳這個還在成長中的新業務。2011年6月，騰訊雲對外服務已初具規模，但馬化騰在對來自全世界的合作夥伴們宣布騰訊的開放戰略時，並未特別提及。直到5年後，騰訊雲在整個生態中的作用越來越凸顯，馬化騰才高調談及雲。他在2016年給合作夥伴的公開信中寫道：“雲和分享經濟像一枚硬幣的兩麵，分享經濟就是生產力的雲化。”他甚至將未來的“互聯網+”描繪為：“傳統行業利用互聯網技術，在雲端用人工智能的方式處理大數據。”
    這一年，潛行多年的騰訊雲一躍而出，業界才看清騰訊的戰略方向。此時，騰訊雲已為超過百萬開發者提供服務，數據中心節點覆蓋全球五大洲，行業解決方案覆蓋遊戲、金融、醫療、電商、旅遊、政務、o2o、教育、媒體、智能硬件等多個行業，對外開放的技術能力包括大數據分析、機器學習、人臉識別、視頻互動直播、自然語言處理、智能語音識別等。
    在這一年的貴州數博會、“雲+未來”峰會、全球合作夥伴大會上，馬化騰多次談及騰訊雲。事實上，騰訊在2015年的財報中首次提到了騰訊雲，顯示其收入同比增長超過100%。湯道生公開宣布，未來5年要投入超過100億元，助推騰訊雲繼續開疆拓土。
    馬化騰向合作夥伴表示：“越來越多企業向雲端遷移，除了節省成本、提高效率，更重要的是每個企業把獨特的資源和能力凸顯並分享出來，其餘的工作交給生態夥伴。這正是我們過去5年來的選擇。”
    透過“雲”，外界也可以看到騰訊開放戰略的蛻變。近6年時間裏，騰訊稱自己專注做連接，用不當第一大股東的“半條命”精神與各垂直領域夥伴合作，從“一棵大樹”成長為“一片森林”。6年前，什麽都做的“八爪魚”，變成了聚焦在“兩個半”核心業務的開放平台。“兩個半”是騰訊的內部說法，其實就是指社交平台、數字內容及互聯網金融，互聯網金融還在成長被算為“半個”，隻是未來很有可能發展成新的平台。
    互聯網金融是另一則可以詮釋騰訊“連接一切”和“互聯網+”的故事，它的底層技術基礎也是騰訊雲。
    2014年3月，銀監會批準5家民營銀行開展試點工作，這是1949年新中國成立之後，民間資本第一次被允許進入長期壟斷的銀行業。其中，阿裏巴巴和騰訊分別獲得一張牌照，騰訊以擁有30%股份，成為深圳前海微眾銀行的最大股東。12月12日，微眾銀行正式獲準開業，成為中國首家互聯網銀行。2015年1月4日，李克強赴微眾銀行視察，他敲下電腦回車鍵，卡車司機徐軍拿到民營銀行的第一筆放貸業務。
    2015年9月，騰訊在原在線支付部的基礎上升級成立“支付基礎平台與金融應用線”，包括理財通平台、支付平台、研發平台、金融合作與政策、金融市場品牌和金融數據應用中心等模塊，擁有財付通、騰訊理財通、互聯網征信、移動支付風控、微信支付的基礎平台部分、qq錢包、金融雲等業務和產品。騰訊互聯網金融板塊整合後，支付基礎平台與金融應用線由賴智明擔任總負責人。
    財付通10年到現在的騰訊fit1年，經曆了兩個階段：一是連接用戶、商戶與金融機構；二是把騰訊的雲技術、大數據、支付能力、風控能力開放給合作夥伴，攜手金融機構，打造更多新的金融應用。
    在一份內部郵件中，劉熾平把互聯網金融上升為戰略業務，他寫道：“當我們建立了海量支付用戶的規模後，我們也具備了進一步提供更加豐富之金融應用給用戶的能力，這裏包括技術能力、用戶觸達場景，也包括數據，讓我們可以提供更好的互聯網金融服務。”
    馬化騰曾透露，2016猴年除夕當天，紅包支付超過了25億筆，除夕紅包個數超過132.8億個。而微信支付和qq錢包在內的騰訊移動支付日均交易筆數超5億筆，騰訊支付安全團隊運用大數據，通過人臉識別、ivr自動外呼等技術創新將用戶資金損失率控製在百萬分之一。
    騰訊互聯網金融在支付領域所積累的經驗與實力，以及金融雲和大數據能力，讓金融機構可以“拎包入住”。馬化騰曾表示，“互聯網金融有著很大的市場潛力，騰訊內部還在積極探索不同的形式，目前騰訊互聯網金融業務，除了互聯網貸款以外，另外一塊就是互聯網理財”。騰訊於2014年推出了獨具特色的互聯網理財開放平台——騰訊理財通，在短短兩年間，匯聚了很多優秀的資產，從一開始隻有貨幣基金發展到擁有定期理財、保險理財、指數基金等不同風險等級的十幾種優秀金融產品，連接著基金、保險、證券等眾多優質的金融合作夥伴，一方麵為微信和qq用戶提供便捷的理財服務，另一方麵也為金融合作夥伴提供產品創新、快速觸達年輕用戶等價值。在上線兩年多的時間裏，騰訊理財通用戶數就已突破了7000萬，資金保有量超過了千億元。
    賴智明在一次內部分享中說：“理財通不是單一的服務提供方，而是一種開放的平台。但是這種開放平台不是超市，並非良莠不齊、毫無把關地讓所有的供應商都上來。我們最終選擇了一種更穩健，而且更開放的模式，做貨幣基金。”
    金融雲則是騰訊互聯網金融板塊目前正在力推的業務。站在騰訊互聯網金融過去11年的經驗的基礎上，對未來趨勢的看法，賴智明曾在公開場合表達過一個“star”模式。這既是騰訊的特色，也代表了4個發展趨勢。star中的“s”代表了社交化、生活化，利用社交平台的威力，勇於做減法，在移動支付平台上打造更多類似紅包這類明星應用的產品。t代表與同道開放合作共贏，即平台化。比如騰訊理財通的平台上，騰訊過去1年給其平台上的基金公司新增開戶的用戶數超過他們通過自己的路徑10年發展的用戶數。a則是普惠、觸手可及，也即移動化和場景化。r則是數據化、智能化。
    騰訊的金融業務是其戰略業務之一，但是騰訊隻做“半個”，騰訊的多位相關高管都在不同場合表示了“另外半條命交給合作夥伴”“對金融保持敬畏”“做金融連接器”等觀點。
    其實就日後來看，騰訊進入銀行業及擴大在互聯網金融領域裏的探索，也許具有革命性的意義，它提供了另外一個遼闊的空間，並讓人產生新的想象：被植入了金融基因的騰訊到底會演變成一家怎樣的公司？
    騰訊的公益與社會責任
    對於馬化騰來說，創辦騰訊既是一次商業上的冒險，同時也是自我價值實現的過程。因此，如何通過互聯網手段提升人類生活品質，一直是他最重要的思考命題之一。與此同時，他也希望騰訊能夠成為一家“受尊敬的公司”，在公益事業和社會責任上有所踐行。
    2006年9月，騰訊發起成立騰訊公益慈善基金會，這是中國互聯網企業所成立的第一家公益基金會。在其後的兩年多裏，基金會投入6600萬元，與中國青少年發展基金會、中國兒童少年基金會等公益組織合作，捐贈近千萬元，在貧困地區建立近絡、圖書館等配套設施建設，同時啟動了對西部鄉村教師的培訓項目。
    2008年，中國發生了兩件重大的公共事件：一是汶川大地震及其救援，二是北京奧運會的舉辦。騰訊利用自己的互聯網平台，都積極地參與進來。汶川大地震發生後，騰訊在qq及騰訊網上進行網友捐款募集活動，總計募得2300萬元。在奧運會期間，qq發起了富有創意的“在線火炬傳遞”，有6000多萬人參與了這個活動，通過qq率先獲知奧運信息的用戶數量達16億人次。
    2008年11月，在創業10周年之際，騰訊公司選擇以發布《騰訊企業公民暨社會責任報告》的形式來度過自己“10周歲”的生日。馬化騰表示：“10年間，騰訊獲得並奉行了一個非常寶貴的可持續發展秘訣：絕不追求單向經濟效益最大化，而是以用戶價值與社會價值最大化協調統一發展為方向。10年回望，我們很清楚自己的責任，我們的任何經營行為都可能會影響到上億的用戶，隻有得到用戶的認可，我們才能健康發展。所以，對於社會和用戶的責任與企業經營的協調發展，一定是我們重點關注的戰略問題。”
    2014年9月，陳可辛導演的電影《親愛的》上映，引發了全國對被拐賣兒童的關注。而就在當年的10月，“qq全城助力”公益項目上線，通過移動互聯網lbs定位技術向兒童失蹤所在城市qq網友推送緊急尋人啟事。作為首個上線的失蹤兒童找尋平台，“qq全城助力”在兩年的時間內，成功幫助全國14個家庭找回16名失蹤兒童和未成年人，涉及深圳、武漢、廈門、南寧、大同、阜陽等多個城市。對於科技公益的態度，馬化騰在內部信中稱：“是的，我們應該堅持做對的事，而且有能力運用互聯網的優勢來做好事。”
    2015年，騰訊公益發起中國首個互聯網公益日——“99公益日”，主題為“一起愛”。
    為了這個公益日，騰訊各條業務線火力全開，拿出了全部的資源，更是玩出了前所未見的玩法。用戶可以選擇騰訊公益網絡平台上數千個公益項目進行小額捐贈，“互動”成為“99公益日”的一大關鍵詞。例如，在手機上幫裸身的貧困山區孩子“穿上”衣物，小孩便可獲得由商家讚助的服裝；進行一次對抗霧霾的遊戲，便可支持一棵新樹苗的種植……各類趣味性的互動顛覆了人們對傳統公益隻是“掏錢捐贈”的慣性想法。
    除此之外，各大ngo和公益基金會也祭出大招參與其中。知名公益人、免費午餐發起人鄧飛發起了“99公益營”行動，口號為“99公益日，克隆愛”，愛心人士可以尋找18個隊員，通過騰訊公益平台發起“一起捐”，借助朋友圈的力量為山區的留守兒童送上一份免費午餐。中國扶貧基金會也發起“百元大作戰”活動，招募愛心人士發起一個目標設置為200元的愛心包裹一起捐，為貧困地區小學生籌一個新學期的開學禮物。
    自2015年9月7日至9月9日的3天時間裏，通過騰訊公益平台，“99公益日”共計募得慈善捐款1.279億元，共有205萬人次參與捐款，捐贈金額、參與人數均創下國內互聯網的募捐新紀錄。作為發起者和連接器，騰訊基金會對數千個公益項目進行配捐，3天總計配捐金額達到9999萬元。
    2016年4月18日，馬化騰宣布，將捐出1億股騰訊股票注入正在籌建中的公益慈善基金，通過各家公益慈善組織和項目，支持在中國內地為主的醫療、教育、環保等公益慈善項目以及全球前沿科技和基礎學科的探索。一個月以後，騰訊的另一位創始人陳一丹先生宣布捐贈25億港元（約3.2億美元）設立全球最具規模的教育獎項“一丹獎”。
    除了捐款外，2015年7月，“益行家”運動捐步產品的上線，也讓更多人看到了做公益的另一種可能性。網友在“微信運動”“qq健康”上捐贈步數，由企業出資代捐。在“益行家”產品形態確認的過程中，馬化騰認為，捐步應該是有門檻的，大家要通過努力才能完成這樣的一個公益行為，他提出用戶隻有行走超過10000步，才能進行捐贈。產品上線一年，“日行10000步，健康做公益”已經成為千萬網友的習慣。
    “微微的晨光還照不亮太遠的路”
    2011年11月，在馬化騰的幫助下，我開始使用微信。我發現，他是一個非常“吝嗇”乃至單調的“微信朋友”。每個月，他發送的消息從來沒有超過10條，而內容幾乎都是對騰訊新業務的極其簡潔的推介和評點，如“首個大型實驗真人秀，很大的挑戰”“已買，準備體驗延誤紅包”“滴滴再戰江湖，新品類滴滴快車，支持一把”“程序響應太慢了，要優化”……
    18年來，他由一個連前同事都不太記得名字的普通程序員，成為中國互聯網不可替代的領導者和最富有的人之一。不過，他的生活狀態似乎沒有太多變化，他仍然不喜交際，專注於每一個新產品，他的部下們仍然會在午夜時分收到他對某個細節的挑剔和建議。
    這是一個善於控製自己的好奇心的人，而同時，他又能讓自己的興趣在無盡的可能性裏得到延伸，在這個意義上，他還是那個喜歡趴在望遠鏡前眺望無垠星空的南方科技青年。2016年10月22日，在清華大學經管學院的一次對話中，馬化騰再次談及少年時的天文愛好：“看看星空，會覺得自己很渺小，可能我們在宇宙中從來就是一個偶然。所以，無論什麽事情，仔細想一想，都沒有什麽大不了的。這能幫助自己在遇到挫折時穩定心態，想得更開。”
    近年來，他唯一增加的社會活動是參加公益慈善，他發起了一個為先天性心髒病兒童募捐的活動，成為壹基金理事、大自然保護協會的中國理事，還參與發起桃花源基金會。在這些場合，他與馬雲常常同席互動，外界所有關於他們的恩怨似乎都是流言。
    這是一個不完美的商業故事，就好像我們從來沒有看到過完美的人生一樣，它充滿了青春的殘酷氣息，像一個朝著自己的目標呼嘯狂奔的少年，外表桀驁不馴，內心卻有著無所不在的恐懼——從誕生到我完成這部作品，它才18歲。
    中國互聯網的成功與改革開放非常類似，是實用主義者的勝利。與他們的美國同行相比，中國人也許沒有發明革命性的互聯網技術，但是他們在商業模式和用戶體驗上的努力卻是卓越的，這也是所謂的美國式優勢與中國式優勢的生動展現：美國人發明了推動進步的技術，而中國人找到了盈利的方法論。就更廣泛的意義而言，中國互聯網人對其他領域——製造業、零售服務業、傳媒業以及金融業的滲透更加深刻，而這才剛剛開始。
    在一次交流中，馬化騰很感慨地講過一段話，他說：“不管已經出現了多少大公司，人類依然處在互聯網時代的黎明時分，微微的晨光還照不亮太遠的路。互聯網真是個神奇的東西，在它的推動下，整個人類社會都變成了一個妙趣無窮的實驗室。我們這一代人，每個人都是這個偉大實驗的設計師和參與者，這個實驗值得我們屏氣凝神，心懷敬畏，全情投入。”
    從2013年開始，與馬化騰一起創辦騰訊的幾個老同學相繼從一線退下。
    2013年，陳一丹卸任首席行政官，轉而出任騰訊公益慈善基金會榮譽理事長。在他的主導下，騰訊發揮社交平台的優勢，在慈善公益事業上屢屢有讓人讚歎的活動。同時，陳一丹投資於教育。2015年6月，中南財經政法大學將武漢學院剝離，經教育部批準，轉設為一家獨立的民辦本科大學，陳一丹首期投入20億元。
    2014年9月，張誌東辭去首席技術官（cto）的職務退休，此後，他的身份是騰訊學院的一名講師。在內部郵件中，馬化騰深情地寫道：“比技術本身更為重要的是，tony是公司用戶價值觀的最堅持的踐行人。在總辦會議上，tony是最能站在用戶角度毫不妥協的人，始終保持著這份‘固執’。tony這份堅持，也融入了公司的強用戶導向的理念基因。”
    記得是2012年的夏天，尚未退休的張誌東在他的辦公室裏接受我的訪談，在我們交談的高窗下，便是被一片綠意環繞的深圳大學。從那裏的一位青蔥懵懂的學生到中國互聯網界最有權勢的人之一，他和馬化騰被時代的潮流所裹挾，一路跌撞前行，演繹了一段無可複製的精彩人生。
    訪談結束後，張誌東送我到電梯口。電梯門開了，他突然喃喃自語說：“如果哪天騰訊遇到了更大的挑戰，也許就是新的一天開始了。”
    我還沒有回應，電梯門就緩緩地關上了，我隻來得及看到他碩壯的身影。