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    “公司很小，”特凡尼安說道，他看上去像是一位職業足球運動員，留著一頭自然的卷發，眼睛深陷，體格如運動員般健碩，“大家互相都認識。我夜裏加班的時候，史蒂夫經常會來視察，我給他看我正在做的東西，他就會對著我大吼大叫，罵我做的都是垃圾。但我知道有些內容他並不懂，他也有自知之明，因此我們之間得以建立起對彼此的尊重，我能忍受他的批評，他也會聽取我的想法。這就是我們合作的方式。”
    早期，史蒂夫宣稱他要做的最重要的事是“打造一家偉大的企業”。目標雖然宏大，但卻沒有清晰的實現路徑，有時史蒂夫原本出於好意的一些舉動最終卻分散了公司的注意力，讓那些微不足道的小事看上去比公司的生死存亡更加重要。
    他的確試著當一個好老板。公司周六會在門洛帕克舉辦“家庭聚餐”活動，讓員工帶著孩子參加，活動現場請來了表演的小醜，供應漢堡包和熱狗，孩子們可以打排球，還能參加袋鼠跳比賽。在他的邀請下，我在1989年帶著5歲的女兒格裏塔參加了一次活動。史蒂夫光著腳和我一起坐在一個幹草堆上，聊了一個小時，我女兒在旁邊看了一場皮克爾家族馬戲團的表演，馬戲團是史蒂夫專門請來的。時不時會有next的員工過來感謝史蒂夫舉辦了這次活動。我們倆聊了一會兒業務，不過大多數時候，史蒂夫都在聊家庭對於next的重要性，還談到從喬治·盧卡斯那裏買來的皮克斯工作室的很多員工也有自己的家庭。他的有些話可能隻是誇誇其談，不過卻反映出一個事實：對於如何承擔起父親的責任，他的內心始終掙紮不安。從內心深處，他十分渴望擁有自己的家庭。他陪女兒麗薩的時間越來越長，盡管不可能完全彌補父女之間的裂痕，但還是很有效果的，上高中的時候，麗薩搬去和史蒂夫一起住了。我覺得史蒂夫想要通過家庭聚餐活動來證明自己可以成為一名好父親，也許對自己的女兒來說，他算不上是好父親，但至少對員工的孩子很好。“我想，他看著周圍蹦蹦跳跳的孩子，心裏想的一定是，‘上帝啊，我不僅擔負著這些員工，還得擔負他們的家庭’，”巴恩斯說道，“這讓他肩上的擔子變得更沉重了。”
    他還試著與其他幾位高管發展友誼。特裏布爾和巴恩斯的第一個孩子出生時，史蒂夫偷偷溜進醫院探望了一下。“史蒂夫很想成為一個好父親，”喬恩·魯賓斯坦（jon rubinstein）說道，他於1991年加入next，後來接替裏奇·佩奇擔任首席硬件工程師，“他隻比我大一歲，但卻想成為一個父親般的長者，這很可笑，他覺得自己的生活經驗比周圍任何一個人都要豐富，總是想指導我的私生活。”
    然而，當他試著把這種想當父親的感覺轉化為實際行動時，卻隻是做表麵文章，效果並不盡如人意。為了實現“打造一家偉大企業”的目標，他打算在公司做個試驗，讓公司的所有信息公開透明。工資是根據崗位定的，同一個崗位的員工工資都一樣，並且所有人的工資信息都是公開的。史蒂夫想要公平對待每一位員工，工資透明正是其中一項措施。他還準備了很多“感人肺腑”的獨白：
    “人才是公司運作的關鍵所在，編寫軟件、設計硬件的人才都是公司的寶貴財富。我們和競爭對手比的不是規模，而是創意和想法。我們每雇用一個人，都是在為公司的未來添磚加瓦。”
    “把合適的人招聘進來隻是開始，關鍵之處在於要讓公司變得公開透明。這樣說吧：身體的每個細胞都是獨一無二的，但它們都知道身體的總體規劃。同理，如果next的每位員工都清楚公司的規劃，做決定時能以公司的整體規劃作為衡量標準，那麽next一定會成為最優秀的公司。當然，向所有員工公開公司信息肯定會有風險，甚至可能會造成一定的損失，但一定是利大於弊。”
    “next的信息公開政策中，最顯而易見的一項舉措就是公開所有人的工資。財務部有一張所有人的工資清單，每個人都可以去查。為什麽要公開呢？在普通公司，經理可能每周要花3小時處理薪酬的問題，比如辟謠、用隱晦的語言來解釋員工的相對薪酬。在我們公司，經理同樣每周花3個小時處理薪酬問題，不過我們會公開解釋所做的決定，指導員工如何才能獲得他們理想中的薪酬。我們將那3小時視為教育員工的機會。”
    信息公開政策似乎讓next站上了公開公平的道德高點，不過史蒂夫的行為很快就違背了他的初衷。政策實行沒多久就成了一紙空文，因為史蒂夫總想要招聘世界上最優秀的人才，特別是工程師。“對大多數行業來說，一位傑出人才最多能頂兩個普通人，”史蒂夫告訴我，“比如，你去紐約，最優秀的出租車司機把你載到目的地所用的時間可能比普通司機少30%。但在軟件行業，一位傑出的程序員至少能頂25個普通程序員，因此我們不遺餘力地要招聘世界上最優秀的程序員，在25：1的行業裏，無論優秀人才多麽昂貴都是值得的。”
    next的招聘流程十分嚴苛，有很多輪麵試。在大多數情況下，隻要一位麵試官給出否定意見，候選人就出局了。盡管想要為史蒂夫工作的候選人非常多，競爭十分激烈，但不開出高薪依然無法吸引優秀人才。因此史蒂夫開始搞特殊待遇，有些人拿到了一筆十分可觀的簽約獎金，有些人的工資水平比他們所在的級別要高。工資清單上這樣的特殊待遇越來越多，突然有一天，員工再也不能隨心所欲地查閱工資清單了。
    信息公開政策不僅在邏輯上有問題、在管理上不可行，在情感上也與next的工作氛圍不匹配。史蒂夫宣稱要打造和諧、平等、友好的公司氛圍，然而他自己脾氣古怪、暴躁易怒，總喜歡對員工惡語相向，用消極攻擊的辦法來敦促員工幹活兒。他還把“公平”兩個字用到了極致，不僅對手下的工程師大吼大叫，對高管團隊和自己的私人行政助理同樣態度惡劣。
    雖然高管團隊已經熟悉了他的憤怒模式，但日子依然不好過。阿瓦·特凡尼安一直試圖保護自己手下的軟件工程師不挨史蒂夫的罵，一旦進度出了些問題，或是史蒂夫要求的某個界麵功能沒能如期實現，特凡尼安要向史蒂夫報告情況時，他都會讓手下的工程師離開辦公室，以免他們跟著一起遭殃。巴恩斯在蘋果工作時，已經熟悉了他那說爆發就爆發的脾氣，她自有一套辦法。“如果他開始大吼大叫，我就馬上掛電話，等他平靜了再打回去。如果誰敢掛我電話，我肯定發飆，但掛史蒂夫電話完全沒問題。既然他大吼大叫也得不到想要的東西，還不如讓他冷靜冷靜，等他冷靜下來，就像換了一個人一樣，會變得好說話很多。他身上就如同裝了個暴脾氣的開關，如果有用的話他一定會用的。”巴恩斯經常教育手下的員工，一旦史蒂夫開始大吼大叫，試著在腦子裏安裝一個過濾裝置，“不要在意大吼大叫本身，但要搞清楚他大吼大叫的原因，那才是重要的部分，能幫助你解決問題。”
    史蒂夫一定要在1988年10月22日推出next電腦，公司的氛圍變得愈發緊張。1984年，史蒂夫從布袋裏神奇地變出了麥金塔，就如同從帽子裏變出了小白兔，從那以後，史蒂夫再也沒有機會登上舞台，不過他一直很享受站在舞台上的感覺，因此要為next的推出準備一場秀。他認為這不僅僅是為了營銷，也是為了重燃員工的激情，畢竟公司上下一直在為這個產品奔忙，大家都感到身心疲憊。史蒂夫在舞台上的表現越來越爐火純青，舞台上要展示的內容越來越複雜，後台工作人員的工作量和承受的壓力也與日俱增。準備工作讓人筋疲力盡，活動結束後，能休假的員工都去休假了。