很多人隻知道他是美國最大的地主，和有線電視大亨，網上很少找到他的資料。
    國內很多人不知道他，但在作者學習的時候這是一個很值得一看的人。
    約翰·馬龍（jo101nove.comone，1941-），被稱為“美國有線電視業教父”，他率先預見了“三網融合”的可能性。
    作為資本運營家，他先於華爾街看到現金流相比起短期利潤的重要性，通過不斷擴張，一手扭轉了tci破產的命運，將它經營成美國當時最大的有線電視運營商。
    除了有線電視業教父的讚美，他成功地改變了華爾街對利潤和淨收入的迷戀，其後的貝索斯會更理直氣壯一些。
    資本對馬雲也可以更有耐心一些。
    從at&t拆分出的若幹個貝爾公司到如日中天的微軟，在1990年代，誰都想把錢砸進有線電視網絡，更不用說本就和這個行業緊密相連的傳統電視網。
    他們都看到了網絡的未來，認準它會創造出移動電視，並連通所有其它東西。
    早在1970年，拉爾夫·李·史密斯就做過一個激情四射的預言：現存的這些電纜，終究有一天會綜合傳輸音頻、視頻和傳真信號，為人們提供報紙、郵件、銀行和購物方麵的諸多便利……它還可以傳輸文化節目、社會原創電視節目以及其他許多數量多得讓你數不過來的各種信息。這並不是什麽夢想，將來有線電視網絡係統就可以完成這一任務。
    1990年代初，時機成熟了。互聯網的未來，在呼之欲出中聚焦了所有人的目光。而不管是哪股力量，它們都繞不開一個人：約翰·馬龍。
    馬龍一生中的大部分時間都和有線電視聯係在一起。
    他的同行約翰·亨德裏克斯評價他“有著驚人的才智，是世界上最有好奇心的人之一”。
    為了感謝馬龍在特納廣播公司危難時期提供的幫助，泰德·特納甚至說，“我願意為他獻出自己的生命。”
    馬龍早年在貝爾實驗室工作。1972年，美國有線電視運營商tci的ceo鮑勃·麥格尼斯找到馬龍，懇請他管理自己瀕臨破產的公司。
    接任後的16年裏，馬龍完成了482樁生意，平均每兩個星期就能談成一筆交易。
    這期間，tci的股價從不到1美元，上升到913美元，投資回報率達到91000%。
    在四十年的職業生涯裏，馬龍不僅把tci打造成了全美國最大的有線電視運營商，還把有線電視用戶數從100萬提升到千萬級別，重塑了整個美國有線電視產業的規模。
    他重視內容和衛星電視，是第一個為用戶提供500個頻道的有線電視運營商。
    在他險些成為更炙手可熱般頂級人物的90年代中期，技術突然轉了個彎。
    馬克·安德裏森開發了瀏覽器，ipv6協議提出，互聯網購物誕生，微軟windows95發布……這些發明突然聚焦在一起，迸發出了強大的力量。
    轉眼間，有線電視業務從原先咄咄逼人的顛覆者變成了被顛覆的對象。
    這個行業無法再掌控未來了，但在這匹消瘦的駱駝身上，後來者還是張開了血口。
    巧合的是，不論是電信公司貝爾，還是一手掌握了芯片與軟件技術的微軟，都沒能把tci順利拿下。
    與前者合並的失敗，馬龍將罪魁禍首直指美國聯邦通信委員會，認為是它的法案嚴重影響了tci在合資公司中的利益，但實際理由則是，tci與貝爾始終未就股權分配達成一致。
    拒絕了微軟收購麥格尼斯手中的tci股份，則出於對蓋茨強迫tci使用微軟係統的擔心，馬龍也害怕蓋茨從他手中搶走對tci的控製權。
    馬龍曾設想的互動電視，現在已經實現
    也許這是個宿命。麥格尼斯仙逝，馬龍也老了。
    屬於他們的時代結束了。但其實，馬龍做得已經夠多了，他對世界的貢獻不止於此。
    當年tci之所以起死回生，得益於馬龍和銀行家的侃侃而談。
    據說，tci的創始人麥格尼斯極度討厭和銀行家打交道，他總是冷冷地看著他們，從來不迎接、不握手，而是在一旁喝著馬提尼靜靜看著他們和馬龍談判。
    但馬龍相反，他特別擅長和銀行家周旋。
    他說服銀行投資者們的理由隻有三個字：現金流。
    馬龍蔑視華爾街隻看重短期利潤的事實，他認為，比利潤更重要的是資產體現出的長期價值。
    隻要手裏握有足夠的現金，tci就能不斷擴大業務，建立新的信號設備，招攬更多的客戶。
    這個過程循環往複，將把tci和整個有線電視產業的規模無限擴大。
    而當這個產業成為了人們生活必不可少的一部分時，它將顯示出難以估量的價值。
    他認為這才是關鍵所在。
    “忘掉利潤吧，那不過是會計職業當中的一個術語而已。你真正追求的東西就是使自己擁有的資產不斷升值。你首先希望的就是擁有盡可能多的資產財富，然後，你當然希望對其進行最有效的投資。”馬龍說。
    馬龍對於現金流的認識影響深遠。
    在21世紀的互聯網革命中，流量、用戶與現金流，代替了利潤和商業模式，直指互聯網公司的命脈。
    馬龍改變了華爾街對利潤與淨收入的迷戀，讓他之後的傑夫·貝佐斯和馬雲能更理直氣壯地站在資本的麵前。
    馬龍這個精明的人，也早已從職業經理人，成為了淨資產超過100億美元的超級富豪。
    早在1990年代，他就已經擁有了探索頻道49%的股份，通用儀器18%的股份，以及默多克新聞集團8%的股份……
    現在，馬龍是自由媒體集團的主席。
    他的個人淨資產超過83億美元。
    他知道，從本質來說，自己是一個生意人，一個資本運作家，一個戰略家，但絕對不是經營者，因為他極其厭惡對某個公司進行簡單的管理。
    終究，馬龍還是在更大的戰略上喪失了機會。他在麵對貝爾公司時的持重，麵對微軟“偷襲”時的精明，讓有線電視統領未來互聯網的最後一點可能性不見了
    馬龍和tci
    在傑羅德工作時，馬龍和有線電視行業的主要公司都建立了工作關係，兩年後，同時有兩家大公司向他拋出橄欖枝：華納通訊公司的斯蒂夫·羅斯和遠程通訊公司（tci）的鮑勃·馬格尼斯。
    盡管tci的薪水要比華納低60%，馬龍選擇了tci，因為馬格尼斯給了馬龍更多的股權，而且相比華納在曼哈頓的繁忙生活，馬龍的妻子更喜歡丹佛的平靜氛圍。
    馬龍決定加入的這家tci公司在曆史上長期追求高速增長，並因此幾近破產保護邊緣。
    鮑勃·馬格尼斯在1956年創建了tci，他在德州孟菲斯市修建的第一個有線電視係統是用自己的房屋抵押貸款完成的。
    馬格尼斯以前是個忙於應酬的棉籽銷售商，也做過農場主，在一次搭便車旅行時聽說了有線電視這個行業，就像15年後的馬龍一樣，他立刻意識到這個行業強大的商業特征。
    馬格尼斯最早意識到的就是這個行業在稅收方麵的優勢。
    有線電視運營商舉債建設新的網絡係統後，通過將建設成本快速折舊，可以成功地實現運營現金流免於繳稅的目的。
    這些大額的折舊成本加上高昂的財務成本大幅度減少了需要納稅的利潤，結果是，一家得體經營的有線電視公司幾乎沒有什麽需要納稅的利潤，然而它的現金流卻極其強勁。
    同一家運營商如果繼續舉債收購或建設新的網絡係統，他可以一直保留現金流而不用繳稅。
    馬格尼斯是最早看清這個行業優勢的人之一，他的一句名言是，“寧付利息不繳稅。”
    tci在1970年上市，1973年馬龍加入時，它是國內第四大有線電視公司，擁有六十五萬用戶。
    當時它的負債水平驚人，是收入的16倍。
    馬格尼斯意識到，他需要增加管理層的力量來有應對接下來的增長過程，通過不懈的努力，終於把馬龍這位麥肯錫青年才俊挖來了。
    馬龍身上帶有與眾不同的特質，包括傑出的分析能力，對財務的精通，對技術的熟悉，以及一股闖勁。但他一開始並不順利。
    1972年底的時候，有線電視公司的股票收到熱捧，tci計劃通過增發股票來把過高的負債水平降低一些。
    但是馬龍加入後幾個月內，行業就收到了政府監管的限製，市場熱度下降，公司被迫取消增發計劃，債台高築岌岌可危。
    債台高築的tcl
    接下來，1973-1974年的阿拉伯石油禁運導致市場流動性急劇消失，整個國家的經濟進入動蕩時期。
    馬龍這位tci新上任的32歲的ceo麵臨著比同行們更高的負債水平，公司接近破產的邊緣。
    談到自己在tci的開始階段，馬龍用一貫的直來直去的口吻說，“我們的情況簡直臭不可聞。”
    雖然處境艱難，但馬龍和馬格尼斯在接下來的幾年中設法讓債主們退避三舍，公司免於破產。
    他們經常和銀行見麵，在一次和債主的會議上，氣氛緊張，馬龍直接把鑰匙仍在會議桌上，徑直走出門外，說，“如果你們想要這些係統，盡管拿去。”驚恐的銀行家們終於做了讓步，同意對債務條款做出修改。
    在這個階段，馬龍向公司引入了一套新的財務和管理製度，告訴經理們，如果他們能在保持利潤率的前提下，每年用戶數量增長10%，他可以保證他們有獨立的管理權。
    從總部到下麵各個項目公司都逐漸形成了節儉創業的的企業文化。
    從外表上看，tci的總部完全不像是正在改變美國媒體業行業現狀的大型公司之一。
    總部辦公室設備簡陋，管理人員寥寥，文秘人員更少，廉價人工地板上放著已經剝皮的金屬辦公桌。公司隻有一名前台，一台自動回複電話。
    公司高管們大多數時間都在現場辦公，晚上住在汽車旅館裏。
    首席運營官斯帕克曼回憶說，“那時候，對我們來說，假日酒店就是少見的豪華酒店了。”
    馬龍給自己的定位是投資管理人和資金配置者，而把日常運營的職責全部交給了自己長期合作的副手斯帕克曼，斯帕克曼通過嚴格的預算流程管理著公司遍及全國的資產運營。
    經理們要達到現金流的目標，軍人出身的斯帕克曼用軍事化管理的方式確保這些目標的實現。
    隻要能完成目標，項目經理們有高度的自主權，那些沒有實現目標的經理們會經常見到公司首席運營官，不合格的經理很快被免職。
    “大廈情結”
    看起來，在公司建造總部大廈和投資者回報這兩者之間有一個負相關的關係。
    例如，在過去十年中，三家媒體公司，包括紐約時報，iac，以及時代華納，全都在曼哈頓中城以昂貴的成本建起了宏偉的總部大樓。
    在此期間，這三家公司沒有什麽股票回購，也未能跑贏大市。與此形成鮮明對比的是，本書中的八位特立獨行的ceo中，沒有一個人修建總部大樓。
    這種節儉的企業文化的直接結果是tci一直是行業中利潤率最高的公司，在投資者和債權人中享有良好的聲譽，“少說話，多做事”。
    在早期的分析師報告中，我們可以清楚地看到每個季度公司都能超過自己製定的現金流和用戶數量的目標。
    反常規的發展戰略
    到1977年時，tci終於發展到足夠的規模，可以用保險公司的低息貸款取代銀行債務。
    資產負債表穩定下來之後，馬龍可以轉向進攻，開始實施他的tci發展戰略，而這套一反常規的戰略的核心理念是他從加入公司之初就開始醞釀的。
    馬龍的背景是一名工程師和最優化管理者，很早就認識到在有線電視行業創造價值的關鍵是將財務杠杆和供應商（特別是節目製作商）杠杆最大化，而規模是這兩種杠杆的關鍵。
    這種洞察既簡單，又有巨大的力量，馬龍為此傾盡全部力量。
    1982年他對tci的長期投資人大衛·瓦戈說，“有線行業未來盈利和成功的關鍵能夠通過規模控製住節目製作成本。”
    在有線電視係統中，最大的成本（大約占總運營成本的40%）是付給節目製作商（hbo，espn等等）。
    規模較大的運營商有能力壓低分攤在每位用戶身上的節目成本，用戶數量越多，節目平均成本越低，因此現金流越多。
    這種折扣隨著用戶數量增長而不斷增加，大的運營商占據了強大的規模優勢。
    因此，大運營商的節目成本低，可以在收購小運營商時占有優勢——大運營商可以開出高價，而依然獲得較好的回報，這樣就形成一個良性循環：收購的係統越多，節目成本越低，現金流越強，可以有更強的貸款融資能力，用來收購更多的係統，進一步降低節目成本，以此類推。
    這個正循環係統的邏輯現在看來一目了然，但是在當時，沒有人像馬龍和tci那樣積極地追求規模效應。（從此時起，馬龍以tci的現金流為保證，向銀行貸款，不斷收購係統，增加用戶，由此增加的現金流，再用來收購係統，擴大規模）
    與這個核心理念相關的是馬龍認識到在剛剛起步的有線行業中，上市公司慣常追求的每股盈利（eps）和規模之間存在著矛盾。
    在馬龍看來，高盈利意味著高稅收，他相信對有線公司最好的戰略是利用一切可能的條件減少報表利潤和稅收，用稅前現金流支持內部發展和收購。
    在當時，這種戰略顯得極其不同尋常。
    那時候華爾街隻是用每股盈利來為公司估值。
    很長時間裏，馬龍在有線行業中像是個獨行俠一樣，其他大型有線電視公司開始都在追求每股盈利，後來當他們意識到在業務增長階段很難實現每股盈利目標時，才把注意力轉向現金流（康卡斯特到八十年代中期才轉變過來）。
    資深有線電視分析師丹尼斯.雷博維茨告訴我，“放棄每股盈利的目標令tci和其他對手相比，在早期占據了競爭優勢。”
    今天看來，這種戰略的意義是顯而易見的，也逐漸被馬龍的對手們所模仿，但是在當時華爾街對此並不了解。
    相比每股盈利，馬龍麵對債主和投資人強調的是現金流，在這個過程中創造出一套今天人們普遍接受的新的詞匯。
    ebitda這樣的概念就是由馬龍首先引入了財務詞典中的。
    ebitda顯得尤其激進，在損益表上所看的數字比之前任何人都要更靠上，是一個純粹強調產生現金能力的定義，而把利息，稅收，折舊等成本排除在外。
    今天，商業世界裏人人都用ebitda，特別是在私募股權和投資銀行領域裏。
    在七十年代和八十年代初，有線電視公司的股票一直處於波動狀態。
    馬龍和馬格尼斯擔心會有被惡意收購的風險，開始在市場跌落的時候趁機回購股票，提高兩人的持股數量。
    1978年，他們還發行了具有超級投票權的b類股份，通過一係列複雜的回購和交易，到1979年兩人一共持有56%的b類股，得到了對tci的“絕對控製權”。
    不同尋常的收購
    從這時起，有了對公司的控製權和更加健康的資產負債表，馬龍開始專注於提高規模效應，為了達到目標，他把“冷酷無情”和“創造力”獨特地結合起來。
    利用從新債主得到的債務，內部現金流以及間或的股票增發，馬龍走上一條不同尋常的收購之路。
    從1973年到1989年，他一共進行了482筆收購，平均每兩星期就有一次收購。
    對馬龍而言，用戶數量是最重要的。長期投資人裏奇·萊斯說，“為了追求規模，他連有毒垃圾邊上的海灘房屋也願意看看。”
    這些年來，和他交易的賣主五花八門，從teamsters到博德·約翰遜。
    但他絕不是毫無選擇地收購。
    七十年代末到八十年代初，行業進入新的階段，出現了衛星傳送信號的頻道，例如hbo和mtv。
    有線電視的目標市場從希望得到更好信號的農村客戶轉移到希望看到自己心儀的收費電視頻道的城市客戶。
    隨著行業進入新的階段，很多有線電視公司開始在有規模的城市市場角逐，這些市場的收購競爭很快進入白熱化的程度。
    馬龍的看法和行業中其他人不同，他不願接受這些大城市有線電視資產對運營商開出的高價，在所有大規模運營商中，他是唯一不參加競購戰的，依然專注於收購價格低廉的農村和郊區市場。
    到1982年，tci成為行業中規模最大的公司，擁有250萬用戶。
    接下來，當很多城市運營商因為負債過高和過於苛刻的條件無法維持運營時，馬龍用比原價低得多的成本收購這些資產的控製權。
    他用這種方式控製了匹茲堡，芝加哥，華盛頓和水牛城的市場。
    在整個八十年代，在fcc優惠政策的支持下，tci一直積極地收購有線電視資產，持續不斷地進行小型收購，間或有一些大規模的收購（西屋和斯道爾通訊）。
    除此之外，公司還一直增加合資業務，與行業中的領軍人物合作，例如比爾.布萊斯南，鮑勃.羅森克蘭茨和李奧·辛德利等，在這些合資中tci是小股東。到1987年，公司規模比行業第二名時代公司的atc大了一倍多。
    從七十年代末到八十年代初，馬龍操作了一連串與有潛力的節目製作商和有線運營商的合資項目，充分體現了馬龍身上的創造力。
    馬龍的合作者們都是有線電視史上的代表人物，包括泰德·特納，約翰·塞依，約翰·韓德裏克斯，以及鮑勃·約翰遜。
    通過簽訂這些合作關係，馬龍實際上成為了極其富於創造力的風險投資家，積極地尋找那些年輕能幹的創業者們，為他們提供tci的規模優勢（包括用戶數量和節目成本折扣），他得到的回報是這些企業的參股權。
    他用這種方法為股東帶來了巨大的回報。每當他見到自己喜歡的創業者或者想法，他會立刻采取行動。
    1979年，他第一次見到黑人娛樂電視（bet）的創始人鮑勃·約翰遜，見麵結束時，他當場簽了一張50萬美元的支票給對方。
    從那時起，馬龍開始積極尋求參股節目製作商的機會，他開出的條件包括啟動資金和tci幾百萬用戶的平台。
    1987年，當泰德·特納的特納廣播集團（旗下頻道包括cnn和卡通頻道）處於破產邊緣時，以馬龍為首的幾個有線電視公司投資挽救了它。
    到八十年代末，tci的節目頻道除了特納的頻道外，還包括發現頻道、encore、家庭購物頻道，和黑人娛樂頻道。
    馬龍在有線係統和有線節目兩個領域都持有了重要資產。
    九十年代初，有線電視行業遭到一連串不利因素的巨大打擊：1990年通過的對高負債收購（hlt）的立法限製了行業借貸的能力，更重要的是，1993年，fcc（美國聯邦通訊委員會）收緊了對有線行業的監管，限製了行業的收費能力。
    麵對種種不利因素，馬龍繼續有選擇地收購了幾家有規模的有線電視係統（viacom以及unitedartistcable），並啟動了新的節目製作公司，包括starz/encore，並且和默多克及福克斯公司合作了一係列地區性體育節目。
    進軍新領域的馬龍
    1993年，馬龍做出一個令人震驚的決定，同意以相當於340億美元股票的代價將tci賣給電話業巨頭貝爾大西洋公司。
    但是這項交易因為無法通過監管要求被叫停，tci的現金流和股價都收到打擊。
    馬龍在九十年代越來越著眼於有線行業以外的投資。
    在他的領導下，幾家有線公司結成聯盟，共同打造了兩家新企業：一家是teleport，提供有競爭力的電話服務，另一家是sprint/pcs，與sprint合資競價收購無線電話服務商。
    馬龍進入這些領域的目的，是把公司資金和自己的時間投入到那些他認為能充分利用公司現有市場地位的項目中，從而帶來充足的回報。
    1991年，他將tci在節目製作資產中的小股東權益分拆出來，成立一家新實體稱為libertymedia，他個人在這家新公司中占有重要股份。
    從此開始，馬龍創立了一係列的trackingstocks(追蹤股票)，包括tci風投（資產包括teleport，sprint/pcs和其他非有線資產），以及tci國際（包括tci在美國以外的各種資產）。
    馬龍率先使用分拆和追蹤股票領域來達到兩個目的：
    第一，增加透明度，令投資者可以獲得tci旗下部分資產的價值信息，而這些信息之前被整體複雜的結構所掩蓋；
    第二，將tci核心有線資產與其他相關資產（特別是節目製作資產）分離開，降低監管風險。
    馬龍的第一次分拆是在1981年，當時他把westerntelecommunication的微波業務分拆出去，到了後來賣給at&t時，馬龍已經向市場分拆了多達14項不同的業務。
    與亨利·辛格爾頓和比爾·斯蒂利茨一樣，馬龍分拆這些業務的目的是為了減少公司業務的複雜程度，增加股東的經濟回報。
    1995年斯帕克曼退休後，馬龍將公司有線業務的管理權交給了布蘭登·克勞斯頓領導的團隊。
    克勞斯頓以前是公司的市場部高管，在他的管理下，tci開始將客戶服務中心化，大力增加投資，升級公司的有線網絡係統。
    但是tci在1996年三季度的表現與自己的財務預測相差甚遠，公司曆史上第一次出現用戶數量負增長，現金流季度環比出現下降。
    馬龍不滿意公司運營狀況，重新回到管理位置，一反常規地直接管理公司運營，很快將公司員工數量縮減了2500人，撤銷所有設備訂單，對節目訂單重新談判。
    他還解除了那些來幫助升級係統的顧問服務，將客戶服務的責任重新交還給當地係統。
    隨著業務趨於穩定，現金流回升，他任命李歐·辛德利為新的業務主管，辛德利以前是tci的合資公司intermedia的ceo，馬龍自己重新專注於戰略決策。
    辛德利繼續推進馬龍開始的重組：召回tci前高管馬文·瓊斯做首席運營官，將更多權力下放給地區經理，更加積極尋找客戶集中度高的市場機會，降低成本。
    辛德利到位後，馬龍將精力集中在數字機頂盒，以便與新出現的衛星電視服務提供商競爭。
    他和微軟探討過合作，但最終與行業最大的設備製造商通用設備公司簽約，訂購1000萬台機頂盒，每台定價300美元。
    他要求的回報是持有該公司的股份，並最終持有了公司16%的股權。
    在1996-1997年的業務危機中，馬龍的事業導師和長期夥伴鮑勃·馬格尼斯去世，給公司的控製權帶來不確定性。
    馬龍通過一連串複雜的交易，最終收購了馬格尼斯留下的超級投票權，保證了在tci最後階段他對公司的“絕對控製權”。
    為投資者在帶來超額回報
    九十年代末，馬龍對非有線電視領域的戰略性投資開始見效。
    他對這些業務的回報預測是完全正確的——1997年，他以驚人的110億美元價格將teleport賣給at&t，投資回報達到28倍。
    1998年，sprint/pcs以90億美元的價格賣給sprint，1999年，通用儀器公司以110億美元賣給了摩托羅拉。
    這時，馬龍開始為tci尋找歸宿。
    盡管他深愛有線電視業務，但作為一名純理性的管理者，他早在1981年就對分析師大衛·瓦爾格說，“我感覺tci每股值48元，如果有人開這個價，我會賣。”
    這個目標價不斷上升，在相當長時間裏，無人問津。
    但到了九十年代，馬龍預感到行業發展出現陰影：來自衛星電視的競爭加劇，農村地區係統升級的成本不斷增加，以及管理團隊傳承的不確定。
    at&t的新任ceo，雄心勃勃的麥克·阿姆斯特朗向他詢價時，他給予了積極回應。
    和往常一樣，他親自主持談判，麵對成群的at&t律師團隊，投行家和會計師。
    隨著談判的進行，馬龍展示出他不但擅於收購，同樣擅於出售業務。
    李科·.萊斯說，“他讓at&t的董事會手足無措，從他們口袋中榨出每一分錢後，才讓他們回去。”
    這次出售的價格相當於12倍ebitda，或每個用戶2，600美元，這是一個相當高昂的價格，特別是公司零零碎碎的農村有線係統並沒有導致任何折扣。
    不出所料，對稅收特別當心的馬龍精心設計了交易結構，用股票作為交易貨幣，使得投資人可以推遲繳稅。
    此外，馬龍還保留了對liberty節目製作公司的控製權，得到董事會九個席位中的六席，還簽訂了liberty節目頻道在at&t有線係統中播放的長期合同。
    這個交易最後一次證明了馬龍在tci的獨特戰略：為投資者帶來超額回報。
    事實上，他帶來的是令人吃驚的回報：在馬龍的25年任期中，整個有線行業取得巨大增長，所有上市公司都繁榮發展，但沒有第二位ceo給投資人帶來的回報能夠接近馬龍的業績。
    從1973年開始擔任ceo到1998年將tci出售給at&t，股東的年複合回報率是30.3%，而同一時期，其他有線電視上市公司是20.4%，標普500的年回報是14.3%。
    在馬龍上任時在tci投資的1美元到了1998年會變成900多美元，如果投資在其他有線公司，會變成180美元，在標普500會變成22美元。tci的回報超出標普40多倍，超出同行五倍多。
    基本要點
    在馬龍擔任tci的ceo的年代，有線電視行業的資本密集度非常高，需要大量現金進行係統建設，收購和維持。
    馬龍尋求的戰略是快速增加用戶數量，達到規模效應，除了tci自身的運營現金流外，還有三個主要的現金來源：借債，發行股份，以及出售資產，他對這三種融資方式的運用在當時獨樹一幟。
    在有線電視行業，馬龍率先大量使用債務。他相信，債務杠杆有兩個重要的優勢：放大投資回報，以及通過利息降低稅收。
    馬龍的目標是債務水平達到5倍ebitda，在八十和九十年代始終保持在這個水平。
    由於規模效應，tci的債務成本很低，經過七十年代驚心動魄的債務危機之後，馬龍小心翼翼地設計債務結構，避免交叉抵押，因此，如果一個有線係統的債務出現問題，不會影響到整個公司的信用評級。
    這種結構增加了公司的複雜程度，但為公司提供了風險抵禦機製。
    馬龍在發行股權時精打細算，總是在公司股價達到曆史高點時增發股票。
    在1980年的一次訪談中，馬龍說，“最近股價高漲，為我們增發提供了一次好機會。”
    他對自己在增發時的斤斤計較而自豪，相信這是他比同行們高出一籌的地方。
    兩個現金流
    馬龍有時會抓住機會出售資產。
    他冷靜計算有線資產在市場和私募市場上的價格，當他發現價格出現偏差時就進行交易。
    馬龍認真管理公司積累的淨運營虧損（nol），這是公司數年積累下來的折舊和利息成本，可以用來衝抵出售時的稅務。
    由於擁有這層稅務保護，當價格合適時，他非常願意出售資產獲得現金投入其他正在增長的領域。
    馬龍在1981年對大衛.瓦爾格說，“賣掉一些資產是有意義的……我們用10倍現金流的價格賣出，再用7倍現金流的價格回購股票。”
    公司獲得現金流的另一個重要來源是未付稅務。
    我們已經看到，馬龍的tci戰略的核心之一是避稅，他把馬格尼斯創立的避稅戰略提升到一個新的高度。
    馬龍對繳稅反感，稅收和他的自由主義思維格格不入，他像是一名工程師盡量減少電子工程係統中的信號泄露一樣，盡量減少現金中的“稅務泄露”。
    在馬龍任期內，盡管現金流增長了12倍，但公司從未需要大量繳稅。
    實際上，馬龍在預算上最慷慨的地方是企業內部的稅務部門。
    稅務部門每月開會討論公司的稅務戰略，這些會議由馬龍親自主持。當他出售資產時，幾乎總是用股票做對價（因此，今天liberty持有大量的新聞集團、時代華納、sprint以及摩托羅拉的股票），或者用nol來規避稅收。
    丹尼斯.萊博維茨說，“tci出售資產時，總是包含稅務原因。”
    沒有任何其他有線公司像tci這樣在稅務方麵投入如此多的時間和精力。
    關於資金配置
    由於在七十和八十年代有線電視行業的迅猛發展，馬龍有很多資金配置的選擇，他建立的tci公司結構有利於最優化這些選擇。
    由於他的工程師背景，人們不難想象他保持冷靜、理性，在資金配置上達到手術般精準，他對任何可能帶來高額回報的項目都會感興趣，而不在意項目的複雜性或者其他不同尋常的地方。
    他用自己工程師的思維專注於尋找高回報項目。
    有趣的是，他不用複雜的財務模型計算，而是偏好那些用簡單算術就可以算出回報的項目。
    他說，“電腦需要大量的細節信息……我是個數學家，不是程序員。我會很準確，但我不需要精確。”
    在做資金配置的決定時，馬龍的選擇和同行有很大區別。
    他從不派息（甚至從不考慮派息）也很少提前還貸。他在資本支出方麵很謹慎，但在收購方麵很大膽，在回購股票時更看重機會。
    在九十年代中期衛星電視的競爭出現之前，馬龍從未感覺有必要升級有線網絡係統，除非這些升級能帶來新的收入。
    對他而言，數字一清二楚：降低資本性支出可以提高現金流。
    因此，盡管華爾街不斷呼籲升級農村的有線係統，他始終堅決拒絕。
    他曾用自己典型的直率方式表示，“這些農村係統是很糟糕，但我們不會試圖重新修建。”
    關於投資
    具有諷刺意義的是，在有線電視行業，對科技最有遠見的的ceo往往是最後一批采用新技術的人，他們更願意成為技術的“結局”而不是“先鋒”。
    馬龍明白采用新技術的困難，要付出昂貴的代價，因此他選擇等待，讓同行們先去驗證經濟上的可行性，他在談到八十年代初決定暫緩推出新型機頂盒時說，“我們不會因為等待投資而失去什麽，不幸的是，那些先行者們的背上插滿了箭頭。”
    tci是最後一個采用“付費點播”服務的上市公司（而且馬龍說服了節目製作商們承擔設備費用）。
    但是，當需要投資時，他會全力以赴。
    當九十年代中期，來自衛星電視的競爭日趨激烈時，為了增加承載頻道數量，讓顧客有更多選擇，tci是首批推廣價格昂貴的新型機頂盒的公司之一。
    當然，tci最大的資本性支出是用於收購。我們看到，馬龍是一個既積極又自律的買家，這看起來有些矛盾。
    他收購的公司比任何人都多，實際上，他收購的公司比其他四家加起來還要多。
    總體上，這些收購把賭注押在了有線行業的未來，而有線行業一直為監管和競爭問題所困擾；從1979到1998，tci平均每年的收購量達到公司價值的17%，其中有五年超過了20%。
    但是，馬龍同時是一個價值投資者，他很快製定出一個簡單的收購法則。
    這個法則後來被行業廣泛采用：在考慮了節目成本優勢和削減冗員帶來的利潤後計算出運營現金流，收購價格不超過五倍現金流的價值。
    這種分析可以在一頁紙上完成（或者如果需要的話，在一張餐巾紙的背麵完成），不需要複雜的建模和預測。
    這種分析的關鍵，是正確的前提條件和實現合力的能力，馬龍和斯帕克曼訓練出一隻非常擅於在收購後削減成本的團隊。
    tci從華納手中收購了匹茨堡的有線係統後不久，就通過裁員把工資減少了一半，關閉了為市政修建的華麗的攝影棚，將中部從市中心的摩天大樓轉移到了一個輪胎倉庫。
    幾個月後，這個係統從虧損轉為盈利。
    當機會出現時，馬龍通過簡便的分析方法，快速抓住機會。
    1987年，當時擁有一百萬用戶的侯科家族決定出售有線資產時，馬龍用一個小時就和他們達成了協議。
    當交易達不到要求時，馬龍毫不猶豫地放棄。
    資深分析師保羅·卡根記得馬龍曾經因為要價比目標價高出100萬美元而放棄收購一家夏威夷資產。
    在有線電視行業的上市公司中，馬龍是唯一一個在市場下滑時抓住機會回購的ceo。
    丹尼斯·萊博維茨說，“在此期間，沒有任何另外一家有線電視上市公司做過真正的回購。”
    相反，tci在馬龍掌舵期間，回購了公司40%的股票，而且回購的時機把握得非常好，帶來了超過40%的年複合回報。
    馬龍在八十年代初和大衛·瓦爾格的一次談話中，顯示出他對股票回購所持的機會主義態度：“我們回購時會充分考慮所有的投資選擇，當市場股價和私募股權市場定價出現套利機會時，我們才會回購。”
    1981年，馬龍對瓦爾格說，“我們股價20出頭的時候，回購股票比收購係統更誘人。”
    在資金配置的方法上，除了傳統的五種方案外，馬龍增加了第六種：投資於合資企業。
    在所有ceo中，馬龍比其他人都更積極地使用這種方式，並給投資者創造出巨大價值。
    馬龍很早就認識到，他可以利用公司的規模優勢，與節目製作商和其他有線公司合作，這些合作可以給股東帶來巨大收益，卻不必投入大量資金。
    在出售給at&t時，公司已經有了四十多個合作項目，tci的長期回報中，有很多是來自這些合作項目的投資。
    由於存在大量的合作項目，tci的估值非常難以分析，股價常常低於同行。
    大衛·瓦爾格說，“你得通讀所有的小字注釋才能明白公司的價值，很少有人做到這一點。”
    馬龍認為這點折扣比起長期受益來說隻是個小小的代價。
    就像馬龍的其他做法一樣，這些投資的邏輯在事後看起來一目了然，但在當時少有人踐行：行業中沒有任何其他公司通過合資來增加係統規模，很久之後，其他有線公司才開始投資於節目製作商。
    馬龍
    在馬龍冷靜、精於計算、像斯波克一樣的性格後麵（斯波克是美國科幻係列劇《星際迷航》中的角色，是唯一的半人類半瓦肯人，同時具有瓦肯人的精確邏輯計算思維和人類的情感——譯者注），他同樣成功地在公司建立了強大的企業文化和忠誠度。
    馬龍結合了激勵機製和自主權來實現這一目的。
    tci給員工提供股票認購計劃，各個級別的員工都可以認購公司股票，而公司會在員工購買的基礎上購買同樣多的股票送給員工。
    很多早期員工（應該包括馬龍的長期秘書）都成為了百萬富翁，這種文化催生出高度的忠誠度。
    在馬龍擔任ceo的前十六年中，隻有一位高管離職。
    tci的運營模式高度去中心化，直到1995年斯帕克曼退休時，公司總部隻有17名員工，管理著1200萬用戶的業務。
    馬龍用他特有的直率口氣說，“我們不相信人多力量大。人多隻會帶來互相猜疑。”
    公司沒有專門管理人力資源的高管，直到八十年代末才雇了一個人負責公共關係。
    丹尼斯·萊博維茨將tci的企業文化形容為勤儉節約，注重實效的“牛仔文化”，他們將與其他大型有線電視公司截然相反當做自己的定位標準。
    馬龍創立的在一個高速發展的行業中采用的資金配置模式後來成為很多管理者效仿的對象，在無線電話，音樂，和通訊基站行業都得到應用。
    在本書介紹的八位ceo中，他與另一位數學家（同樣有博士學位）亨利·辛格爾頓很相似。對於數學家來說，將變量推到極致往往帶來洞察力，馬龍也不例外。
    tci所做的一切都不是折衷之道，它是行業最大的公司，節目製作成本最低，設備維護最低，企業結構最複雜，哦，還有，投資收益遠遠超出所有人。
    他對tci的管理方式中有一種極端主義的傾向，無論是追求避稅效果最大化，還是對財務杠杆的使用，都要將投資者收益最大化，馬龍在總結自己管理tci的戰略時說，“算術法則還沒有被廢除……至少目前沒有。”他的股東們會永遠感恩於此。