陳默也站起身，和他握了握手：“去吧。放開手腳幹，我看好你。”
    走出陳默的辦公室，李文濤輕輕帶上門，深吸了一口氣。
    剛才的會談時間不長，但信息量巨大，壓力也不小。
    陳總雖然年輕，但氣場強大，思路清晰，對業務的洞察極其深刻，幾句話就點明了方向和重點。
    他回到位於G區大樓另一層的信息技術工程部總監辦公室。
    這間辦公室比陳默的小一些，但也寬敞明亮，透過窗戶能看到樓下鬱鬱蔥蔥的園區綠化。
    他在寬大的辦公桌後坐下，並沒有立刻開始處理郵件，而是沉吟了片刻，回味著剛才與陳默的對話。
    “保持穩定，提升效率，適度創新...”
    他喃喃自語，回憶著剛剛的關鍵信息。
    領導的意圖已經很清晰了，接下來就是要如何將這些意圖落地，轉化為部門的實際行動和成果。
    作為空降高管，他最擔心的不是業務本身，而是人。
    如何快速融入團隊，贏得下屬的信任和支持，如何調動他們的積極性，共同朝著目標努力，這才是最大的挑戰。
    強壓肯定不行，尤其是信息技術工程部這種技術部門，員工個性強，自有其做事邏輯和傳統。
    盲目推翻原有做法更會引發抵觸。
    必須找到一個巧妙的方法，既能了解真實情況，又能引導團隊思考，還能自然地將自己的管理思路滲透進去。
    他思索良久，心中漸漸有了一個清晰的計劃。
    他按下內部通話鍵，叫來了臨時兼任他秘書的部門行政助理小楊。
    “李總，您找我？”小楊是個二十多歲的年輕女孩，做事很利索。
    “小楊，兩個事需要你去做。”李文濤語氣平和但條理清晰。
    “第一，發一個部門通知，要求各部門三級部門部長、四級部門經理和五級部門主管這些管理幹部，還有各技術方向的核心專家，在本周五下班前，提交一份書麵匯報給我。”
    小楊立刻拿出記事本準備記錄。
    “匯報內容主要圍繞兩點：
    第一，認為我們信息技術工程部目前做得好的方麵有哪些？這些優勢應該如何保持和發揚？
    第二，認為我們在哪些方麵還有改進空間？有什麽具體的建議或想法？
    字數不限，但希望內容實在，有針對性。”
    小楊飛快地記著，點頭表示明白。
    “第二，”李文濤繼續吩咐。
    “從下周一開始，幫我安排與剛才提到的這些管理幹部和核心專家的一對一訪談，每個人預留45分鍾到1小時。
    訪談主題和書麵匯報一致。
    先把時間表排出來，發給我確認後再逐一通知到位。”
    “好的，李總，我馬上就去辦。”小楊記下要求，複述了一遍確認無誤後，便快步離開去執行了。
    李文濤看著小楊離開的背影，眼神深邃。
    讓下屬寫書麵匯報，這一招有多重用意。
    第一，這本身就是一種姿態，表明新領導願意傾聽大家的意見，是尊重和開放的表現。
    第二，書麵材料可以讓他快速獲取大量信息，對部門的現狀、優勢、問題有一個宏觀的了解。
    第三，也是更重要的一點，可以通過書麵匯報觀察下屬的態度和能力。
    願意寫、認真寫的，至少態度是積極的；
    寫得言之有物、邏輯清晰的，說明腦子清楚，有想法；
    能提出專業建議的，則體現了其專業素養和思考深度。
    這相當於一次無聲的摸底考試。
    而隨後的一對一訪談，則是基於書麵匯報的深化和驗證。
    有了書麵材料打底，訪談效率會高很多，可以直奔主題，深入探討。
    同時也能通過麵對麵的交流，觀察對方的反應、情緒，更好地判斷其真實想法和潛在能力。
    這一套組合拳打下來，他就能對團隊的核心骨幹有一個比較全麵的認識，也能從中發現那些真正有想法、能做事的人才。
    接下來幾天，李文濤一邊處理日常事務，熟悉各個項目的進展，一邊仔細閱讀陸續提交上來的書麵匯報。
    正如他所料，匯報的質量參差不齊。
    有的洋洋灑灑數千字，數據詳實，建議具體，充滿了對工作的熱情和思考；
    有的則寥寥數百字，泛泛而談，多是些正確的廢話；
    還有極少數拖延甚至敷衍了事。
    他特意留意了張福全、趙宏明、徐雙龍以及解決方案部部長趙坤的匯報。
    趙坤的匯報篇幅不長，但邏輯極其嚴謹，觀點犀利，直指跨部門協作中的深層矛盾，彰顯出其老辣的經驗和高層視角。
    雖說對方兼任了解決方案部部長，但實際上趙坤是和自己平級，也是匯報給陳總的。
    布置作業的小楊明顯忽略了這一點，但人趙坤總還是把“匯報”材料提上來了，且言之有物。
    IT真是能人不少啊，趙坤總就這養氣功夫都值得他李文濤學習。
    趙宏明的匯報充滿了技術細節和具體案例，聚焦於係統實施流程中的瓶頸和自動化改進可能性，典型的實幹派風格。
    徐雙龍的匯報則顯得四平八穩，既肯定了現有成績，也提出了一些關於區域IT服務標準化和知識沉澱的建議，看得出經過精心打磨，帶著幾分謹慎和試探。
    張福全的匯報情感色彩最濃，大篇幅描述了運維團隊的不易和取得的成績，但在改進建議方麵相對籠統，多是一些“加強培訓”、“優化工具”之類的常規表述。
    李文濤將所有匯報中有價值的觀點和建議逐一摘錄出來，分類整理。
    他發現，員工們提及的“做得好的方麵”高度集中：流程規範、技術積累深厚、團隊執行力強、關鍵時刻能扛事、陳總領導有力方向清晰。
    而“改進建議”則五花八門，但經過歸納，主要集中在幾個領域：
    工具平台自動化程度有待提升；
    部分流程繁瑣效率低下；
    跨部門協作存在壁壘；
    知識共享不夠順暢；
    一些老舊係統技術債沉重；
    以及員工職業發展路徑可以更清晰。
    這些發現讓他心中漸漸有底了。
    陳總強調的“穩定”，恰恰是部門最大的優勢所在，需要嗬護和保持。
    而“提升效率”和“適度創新”，則與員工反映最強烈的改進點高度重合。
    這說明上下同欲，改革的內在動力是存在的。
    他尤其注意到，關於自動化、工具化、知識庫優化、AI輔助運維等方麵的建議，與陳默提到的“創新”方向不謀而合。