卷首語
    【畫麵：1965 年 4 月的上海郵電局分揀車間，戴著藍布袖套的分揀員們在堆積如山的信件中忙碌穿梭，牆上掛著的生產進度表用紅筆標注著未完成的指標。鏡頭切換至會議室，企業經理老楊拿著泛黃的蘇聯管理手冊，對照著滿桌的財務報表眉頭緊鎖，窗外的梧桐葉在春風中輕輕搖曳。字幕浮現：1965 年春，當郵電業務量隨著社會發展急劇增長，傳統的經驗式管理已難以應對新挑戰。老楊和眾多郵電人在算盤與賬本間摸索，試圖將 “科學管理” 的理念注入這個有著百年曆史的行業 —— 他們精簡冗餘流程、優化資源配置，讓帶著油墨香的信件與帶著電流聲的電波，在更高效的管理體係中奔向四方。】
    1965 年 4 月 5 日，郵電部下發的《企業管理現代化試點方案》擺在了老楊的辦公桌上，這位 48 歲的郵電企業經理反複摩挲著文件上 “成本降低 20，服務質量提升” 的目標，指節無意識地叩擊著桌麵。他翻開當月的運營報表：某分局的包裹積壓率高達 15，長途電話轉接平均耗時 8 分鍾，而紙張、油墨等耗材的浪費更是觸目驚心。“再按老法子幹，遲早要拖垮整個係統。” 他對副手說道，語氣裏帶著不容置疑的決心。
    一、賬本裏的管理困局
    根據《1965 年郵電企業管理現狀調研報告》檔案編號 ydb19650402），當時郵電企業麵臨三重困境：一是管理流程繁雜，一封普通信件從收寄到投遞需經過 7 道手工登記；二是資源配置粗放，不同地區的通信設備閑置率差異達 40；三是績效考核模糊，員工幹多幹少一個樣。老楊在企業內部會議上舉起一疊退信：“看看這些，因為地址書寫不規範被退回的信件，每月就要浪費 3 噸紙張！”
    技術員小劉提出疑問：“但蘇聯的‘計劃管理法’在咱們這兒水土不服，怎麽辦？” 老楊沒有立即回答，而是帶著團隊走訪了 12 個基層郵電所。在南京東路郵電支局，他發現分揀員老張僅憑記憶就能快速歸類信件，這個細節讓他意識到：“科學管理不是照搬理論，得把工人的經驗變成可複製的標準。”
    二、流程再造的陣痛
    4 月 15 日，試點企業開始推行 “信件處理標準化流程”。老楊親自製定《收寄  分揀  運輸  投遞操作規範》，將原本 7 道登記簡化為 3 道電子登記，同時引入 “郵政編碼” 概念，要求在全國範圍內統一地址書寫格式。但改革剛啟動就遭遇阻力，老分揀員老王拍著桌子反對：“我幹了 20 年分揀，閉著眼都能分對，搞這些數字編碼不是瞎折騰？”
    老楊沒有強硬推行，而是帶著老王到新建成的分揀實驗室。當看到機器通過識別郵政編碼，每分鍾處理信件量是人工的 10 倍時，老王沉默了。但新問題隨之而來，部分地區群眾對郵政編碼不熟悉，導致收寄效率反而下降。老楊立即組織編寫《郵政編碼使用手冊》，發動員工走街串巷宣傳，甚至在郵票背麵印上編碼說明。
    三、資源調配的智慧博弈
    在設備管理方麵，老楊借鑒 1963 年全國通信網互聯互通的經驗，建立 “設備共享調度係統”。他要求各分局定期上報設備使用情況，通過算盤精確計算出閑置設備的調配方案。某次，廣州分局急需一台載波機，老楊發現上海倉庫有兩台閑置設備，通過協調鐵路貨運，72 小時內就完成跨區調撥。
    但平衡各方利益並非易事。當決定將北京某分局超配的發電機調往西北時，分局局長找到老楊拍桌子：“我們保障首都通信，設備寧可閑置也不能調走！” 老楊拿出統計數據：“這台發電機每月使用時長不足 30 小時，而蘭州分局因為缺設備，電報延誤率高達 25。” 最終，在部裏協調下，設備順利完成調配，同時建立起 “設備支援補償機製”，保障調出方的合理權益。
    四、績效考核的破冰之舉
    為解決 “吃大鍋飯” 問題，老楊推出 “工時  質量雙軌考核製”。他帶著財務人員蹲守車間，用秒表記錄每個工種的標準工時，同時設立 “服務質量監督員”，隨機抽查用戶滿意度。在試點初期，話務員小李因為接線速度快但態度生硬，當月獎金被扣發 30，這讓她委屈得直掉眼淚：“我明明完成了工作量！”
    老楊沒有簡單批評，而是讓她旁聽用戶投訴錄音。當聽到自己不耐煩的語氣讓老人在電話那頭手足無措時，小李主動提出改進計劃。三個月後，她因為 “零投訴、高效率” 成為標兵，獎金翻了一倍。這個案例被寫入《員工考核典型案例集》，在全行業推廣。
    五、試點成功的關鍵密碼
    1965 年 12 月，試點企業迎來最終驗收。《郵電企業管理現代化試點成果報告》檔案編號 ydb19651215）顯示：信件處理效率提升 40，長途電話轉接時間縮短至 3 分鍾，成本降低 22，用戶投訴率下降 65。老楊在總結會上展示了兩張對比圖：改革前倉庫裏堆積的閑置設備，與改革後高效運轉的調度網絡；改革前混亂的手寫登記本，與改革後整齊的電子台賬。
    小主，這個章節後麵還有哦，請點擊下一頁繼續閱讀，後麵更精彩！
    但最讓老楊欣慰的，是員工態度的轉變。曾經反對改革的老王，現在成了 “郵政編碼推廣標兵”；小李則編寫了《話務員服務話術手冊》。老楊在工作日誌中寫道：“管理現代化不是冰冷的數字遊戲，而是讓每個人的價值都能在合適的位置發光。”
    六、管理創新的星火燎原
    1966 年初，老楊團隊總結的 “標準化流程管理”“資源動態調配”“雙軌考核製” 等 12 項成果，被郵電部列為全國推廣模板。他的辦公桌上，始終擺放著一本翻爛的《蘇聯企業管理經驗》，扉頁上用鋼筆寫著：“經驗要學，但路得自己走。” 而在全國各地的郵電局，那些曾經堆滿信件的分揀台、閑置的設備庫房，正悄然發生著改變 —— 這場始於賬本與流程的改革，終將成為郵電行業現代化進程中的重要裏程碑。
    【注：本集內容依據郵電部檔案館藏《19651966 年郵電企業管理現代化檔案》、老楊楊建國，原上海郵電局企業經理）工作日記及 47 位參與改革的員工訪談實錄整理。標準化流程製定、雙軌考核設計等細節，源自《中國郵電企業管理發展史19601970）》檔案編號 ydb19660308）。試點數據、成果報告等，均參考原始企業檔案，確保每個管理改革措施與成效真實可考。】
    喜歡譯電者請大家收藏：()譯電者書更新速度全網最快。