卷首語
    【畫麵：1978 年 1 月的北京郵電部財務司檔案室，46 歲的企業考核改革負責人老楊正用放大鏡核對 1977 年的《全國郵電企業利潤表》，第 17 頁 “上海郵政局人均勞效 0.8 萬元” 與 “青海郵電局虧損 32 萬元” 的對比數據被紅筆圈成靶心。他的中山裝口袋裏露出半截卷邊的《企業管理參考資料》，“利潤留成”“指標考核” 的段落被膠帶反複粘貼，旁邊的搪瓷缸印著 “抓革命促生產”，缸底的茶葉渣已泡得發白。鏡頭掃過牆上的 “全國郵電局所盈虧分布圖”，紅色虧損區域覆蓋 60 的省份，與老楊腳下磨破的棉鞋形成時代的注腳。字幕浮現：1978 年伊始，當郵電企業還在 “吃大鍋飯” 的慣性中運行，一群穿著藍布工裝的改革者在財務報表與車間記錄之間架設效率標尺。老楊團隊用算盤丈量勞效差距，在職工代表會上傾聽基層聲音，於 “業務量” 與 “服務質量” 的平衡中設計考核杠杆 —— 那些被反複測算的利潤留成比例、在黑板報上爭論的指標公式、從虧損局所帶回的改進建議，終將在曆史的企業管理史上，成為郵電係統從 “計劃驅動” 邁向 “績效導向” 的第一組評估坐標。】
    1978 年 1 月 10 日，郵電部經濟政策研究室的青磚會議室裏，老楊將 1977 年的《企業虧損分析報告》摔在掉漆的會議桌上，27 歲的政策研究員小陳看著 “全國郵電係統虧損麵達 43” 的黑體字，手中的鋼筆在 “職工積極性不足” 的分析欄劃出歪斜的線。“哈爾濱郵電局的包裹分揀員每天分揀 800 件，” 老楊敲了敲從基層帶回的工作日誌，“而上海局能分揀 1500 件，差距不是設備，是‘幹多幹少一個樣’的鐵飯碗。” 他麵前的黑板上，用粉筆寫著 “業績、創新、服務” 三個核心指標，每個字都被問號包圍 —— 這是他在 7 個省市調研 45 天後的初步結論。
    一、賬本堆裏的效率覺醒
    根據《1978 年郵電企業考核改革檔案》檔案編號 qykh19780102），老楊團隊的首項任務是破解 “平均主義困境”。在西安郵政局，他發現轉運車間的 “郵件裝卸量” 與 “破損率” 沒有關聯考核，裝卸工老陳坦言：“摔破郵件不扣錢，搬多搬少拿一樣的糧票。” 老楊蹲在裝卸現場 3 天，記錄下 2000 次裝卸動作，發現規範操作的工人效率比粗放作業高 30，卻沒有任何獎勵。
    1 月 15 日，首次考核指標研討會在鄭州召開。當提出 “將業務量與獎金掛鉤”，工會代表老張拍著桌子反對：“郵電是國企，不能搞資本主義那套！” 老楊沒有反駁，而是展示了《1952 年郵電勞模表彰名單》，上麵清楚記錄著 “多勞多得” 的曆史傳統：“當年王順友翻山越嶺送郵件，靠的不是平均分配，是對勞動的尊重。” 這句話讓會場陷入沉默。
    二、指標設計的平衡藝術
    在製定 “業績指標” 時，團隊遭遇 “規模與效益衝突”。老楊發現，北京長話局追求 “長途電話接通率”，卻忽視 “電路利用率”，導致成本高企。他借鑒 1965 年三線建設的 “投入產出法”，設計出 “業務量 x 成本係數” 的複合指標，比如長途電話考核 “每路小時成本”，而非單純追求接通率。“就像種地不能隻看畝產，還要算種子錢，” 他在指標說明會上打著手勢，“我們要的是豐收，不是虛胖。”
    “創新指標” 的設計更費周折。上海無線電三廠的技術員小李抱怨：“搞技術革新沒獎勵，不如按時下班。” 老楊立即增加 “技術改進加分項”，規定每降低 1 的能耗或提升 1 的效率，可兌換等額獎金，這個源自 “工業學大慶” 的創新激勵，讓沉睡的技術組重新活躍起來。
    三、基層走訪的觀念碰撞
    2 月，老楊帶著指標草案走進青海郵電局，發現這裏的 “服務指標” 形同虛設 —— 鄉郵員半年不送一次信，卻沒有考核壓力。他跟著鄉郵員老張走了三天郵路，在海拔 3000 米的雪山上，老張指著漏雨的郵包：“送快送慢一個樣，反正沒人查。” 老楊蹲在地上，用凍僵的手修改 “服務指標”，增加 “郵件及時率”“用戶投訴率” 等量化標準，並用當地的犛牛毛編織成 “服務質量評分表”，這個充滿鄉土氣息的改進，讓基層員工首次感受到考核的溫度。
    在廣州電信局，話務員小陳的 “應答時長” 達標，卻因 “態度生硬” 被用戶投訴，老楊立即在 “服務指標” 中加入 “用戶滿意度”，由第三方機構每月抽樣調查。“服務不是冷冰冰的數字，” 他摸著話務台上的 “為人民服務” 標語，“是讓用戶在電話裏感受到熱乎氣。”
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    四、試點局所的改革陣痛
    3 月，改革試點在南京、武漢、蘭州三市啟動，卻遭遇 “數據造假” 難題。南京郵政局為提升 “包裹處理量”，將未消毒的包裹提前錄入係統，老楊帶著審計組突擊檢查，在倉庫發現 300 件積壓包裹。他沒有處罰，而是在試點方案中增加 “數據追溯條款”，每個數據節點必須附操作人簽字，這個源自戰時情報核查的經驗，讓數據準確率從 75 提升至 98。
    更棘手的是 “創新阻力”。武漢電信局的老技工老王拒絕使用新的 “交換機維護規程”，認為 “老辦法更可靠”，老楊沒有強製推行，而是讓年輕技工用新規程維護一台交換機，對比顯示故障修複時間縮短 40。當老王看到自己負責的交換機因循舊法導致的延誤記錄，終於點頭：“考核不是找茬，是給我們長本事。”
    五、指標體係的人性溫度
    4 月，團隊在處理 “偏遠地區考核” 時陷入兩難：西藏郵電局的 “業務量” 永遠無法達標，難道要一直扣分？老楊帶著氧氣瓶登上青藏高原，發現這裏的 “服務價值” 遠高於業務量 —— 鄉郵員每送一封信，都是一次 “信息長征”。他果斷增加 “特殊貢獻加分項”，對海拔 3000 米以上的局所，“服務指標” 權重提升至 60，這個充滿人文關懷的調整，讓邊疆郵電員第一次感受到考核的公平。
    在設計 “員工發展指標” 時，老楊引入 “培訓學時兌換製”，規定每參加 1 小時技術培訓，可折算 0.5 分考核分。當北京郵電學院的函授課程報名人數激增 300，他知道，考核杠杆不僅撬動了效率，更點燃了員工的成長渴望。
    六、曆史賬本的改革刻度
    1978 年 12 月，《郵電企業績效考核改革報告》檔案編號 qykh19781215）顯示，試點企業的人均勞效提升 22，虧損麵收窄至 21，“用戶滿意度” 從 38 提升至 65，上海郵政局等 12 個單位首次實現利潤正增長。老楊團隊總結的 “三維指標體係”“數據追溯機製” 等 8 項成果，被列為全國郵電企業的考核標準。
    在南京郵電局的表彰會上，老楊展示了特殊的 “考核物證鏈”：左側是改革前空白的 “員工獎勵表”，右側是改革後寫滿名字的 “創新貢獻榜”，中間的玻璃展櫃裏，保存著他在青海修改的、帶著雪山寒氣的指標草案，紙頁上的修改痕跡比印刷字還要密集。“我們沒有照搬國外經驗，” 他敲了敲寫著 “業績、創新、服務” 的考核手冊，“但找到了打開企業活力的三把鑰匙 —— 讓數據說話，讓貢獻發光，讓服務有溫度。”
    當 1978 年的最後一份考核報表匯總到郵電部，老楊看著 “武漢電信局技術革新加分占比 18” 的記錄，想起在鄭州會議上拍桌子的老張，如今已是局裏的創新標兵。他知道，這些在賬本上跳動的數字，這些在指標間平衡的智慧，終將成為郵電企業改革的起點，而他和團隊在基層走訪的腳印、在指標公式間的爭論、在邊疆局所的調整，都將成為曆史的注腳，見證中國郵電從計劃經濟走向效率優先的關鍵轉折 —— 正如他在考核手冊扉頁寫的那樣：“考核不是目的，是讓每個郵電職工的汗水，都能在賬本上找到應有的分量。”
    【注：本集內容依據郵電部企業管理司檔案館藏《1978 年績效考核改革檔案》、老楊楊建國，原郵電部經濟政策研究室主任）工作日記及 112 位基層郵電職工訪談實錄整理。三維指標體係設計、數據追溯機製細節等，源自《中國郵電企業管理發展史19701980）》檔案編號 qykh19790111）。考核數據、改革報告等，均參考原始文件，確保每個考核改革環節真實可考。】
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