巫勝送走禹前行之後，給卓家義打了個diàn huà，鈴聲才響，卓家義就接了，向巫勝問了聲好。

    巫勝拿著diàn huà，在辦公室裏來回度著步道：“剛才禹總和儲佳談了，我看儲佳應該是會接這個位子的，你後續要好好配合他工作。”卓家義心裏很是失落，聲音悶悶地應了一聲好。巫勝又接著道：“之前你和耿念華已經探討過互聯網公司運營和研發管理的模式，後續你介紹耿念華和儲佳認識一下，這些想法你們多溝通，也讓儲佳看到你的支持，董事會應該會要求盡快拿出新公司的架構和流程，現在時間不多了，你們之前討論一些成果和經驗別浪費。”卓家義又應了一聲好，巫勝想想又補充道：“耿念華你就說是你自己想辦法聯係上的吧，免得儲佳到時候誤會。”

    儲佳回去後隻考慮了一天，就和禹前行回複了，說決心迎接挑戰，禹前行很高興，交待他和巫勝多多配合。巫勝告訴他董事會希望能看到一個全新的公司麵貌，數終科技在業界中的定位，是與明巔不同的，現在數終身上還有很深的明巔的影子，希望儲佳能夠盡快改變目前的狀況。

    儲佳接手數終數據，是下決心大幹一場的，明巔科技在業內一直被認為是隻有定製開發的解決方案，沒有產品，儲佳希望能夠盡快樹立起數終的新品牌形象，從而帶來新市場的突破。

    不破不立，這是儲佳和靈華谘詢公司老總耿念華深談了幾次之後在腦海裏越來堅定的想法。

    耿念華是卓家義帶引薦給他的，卓家義說他是xiāo shòu出身，沒有太多技術底子，帶的團隊主要是fú wù為主，他之前也一直想把研發體係建起來，但總覺得公司內部現有的研發模式他也不滿意，去年看了耿念華寫的一本關於世尖科技研發管理的書之後，就下決心要聯係作者直接討教，聊了幾次覺得挺有收獲。過來數終後，雖然他不需要考慮研發體係的建設，但是世尖科技的研發體係和產品能力是業界聞名的，應該能給數終後續的轉型tí gòng一些參考，所以建議儲佳也和耿念華見見。沒想到儲佳和耿念華聊的甚是投機，沒過多久就與耿念華簽了為期半年的負責數終科技業務流程重塑的谘詢合同。

    印臻行對耿念華的觀點則一直不是完全認同。印臻行目前管理的團隊中技術體係比較完整，研發、質量、交付、fú wù都具備，這麽多年她對研發的理解和感悟很深，在她看來，耿念華的理念是好的，但是世尖科技的業務生態與數終科技有很大的不同，可以借鑒，但難以移植。正如這世上沒有兩片一模一樣的葉子一樣，這世上也不可能有兩個一模一樣的企業。

    在之前的戰略討論會上，印臻行提出了上麵的觀點，儲佳沒有明確否定她的觀點，但在會議結束的時候說了一段話：“在座的各位，都有著豐富的業務和管理經驗，所以大家的提出的觀點和擔心都非常有道理。現在互聯網行業的快速發展大家都有所耳聞，互聯網行業是個比誰快的行業，因此他們的組織架構平常扁平化，信息傳遞和決策的流程比較短。IT行業技術更新非常快，今天領先，明天就可能落後，前有諾基亞，後有摩托羅拉。這好比在叢林中，如果跑得不夠快，就要被吃掉。現在我們過的還不錯，但是我們要考慮到未來五年、十年、二十年的發展。如果我們瞻前顧後，猶豫不決，則我們可能什麽也改變不了。變革是要有代價的，我們變革如果不成功，可能就是找死，但是如果不變革，就是等死。與其被動等待，不如主動出擊，爭取一線希望。人都有惰性，變革也一定會有陣痛，甚至流血犧牲，但不能因為我們怕痛，想舒適，就拒絕改革。”

    印臻行一聽這話，也就沒什麽好說的了，拒絕改革這個帽子太大，她擔待不起，於是後續再開戰略會議的時候，隻就一些執行細節上提提意見和建議，對於大方向隻能保持沉默。

    儲佳在智情科技的時候，主要是負責市場這塊的，智情科技原來還有個創始人董靜樹負責公司的技術部分，以往都是儲佳有一些想法後找董靜樹討論，董靜樹會告訴他技術上是否可行，如何落地比較合適等。智情科技沒了之後，董靜樹深受打擊，覺得做技術沒前途，拿著他的原始積累投入了資本大軍，沒再和儲佳一起並肩戰鬥。

    儲佳在思考數終科技的新管理方案的時候，無比想念董靜樹。他在明巔時手下也有一個技術總監，但他一直不太滿意，沒有帶到數終。而數終的相關方案他也並不願意多征求卓家義和印臻行的意見，在他看來，卓家義和印臻行兩個人屬於利益相關方，一定會從保護自己的利益角度出發，給出的意見和建議不會太客觀。

    董事會並沒有給多少時間讓儲佳考慮方案，這讓他覺得有點力不從心，隻能不斷地和耿念華探討。由於數終科技是帶著舊市場過來的，並非白手起家，因此董事會定的目標不低，第一年就要求：1、新行業要有突破，訂單簽約占比15%以上；2、打造出兩個以上業內知名產品品牌；3、必須要贏利。

    儲佳看到董事會的目標之後，牙疼了很久。他和耿念華關在一起討論了幾天，耿念華的意見是：“你們不能再沿用舊有的思維，圍繞著客戶轉，那肯定就沒有自己的方向，無法突破。要想快速擴張市場，就必須要把現有的賣人頭的fú wù模式轉變為賣技術的產品模式。而要想做產品，首先必須建立以產品為中心的組織架構，讓產品走在市場前麵。同時，要優化人員使用效率，把所有開發、fú wù人員都放在一個大池子中，誰要用的時候就買，不用的時候就釋放，這樣人員的使用效率才能夠最大化。”

    就這樣，儲佳最後定了一個“三足鼎立”的調整方案，把原來兩個業務群，調整成兩大業務線，一條支撐線，業務線是：行業線和技術線，支撐線是資源線。新的架構中要求管人和管事工作分離，行業線和技術線屬於事務部門，隻留最核心的員工，其它所有人員都劃入資源線，資源線設置專門管人的經理，負責員工的培訓考勤等工作，行業線和技術線需要用人的時候向資源線購買，定期結算成本。

    (本章完)