沒有人性化的管理，沒有人文關懷的企業，是留不住員工的。他們在這樣的企業找不到自己的價值，大家沒有一個共同的理想和追求，每都在盯著利益，彼此都缺乏信任與安全感，這樣的惡性循環實際上損害了企業的競爭力。要給員工人文關懷，企業的領導者必須“自我覺悟”，他必須深刻了解員工的需求，願意尊重自己的員工，才能真正地做到“人文關懷”。招商銀行行長王萬青在給各級支行行長培訓時，常的一句話是：“各級管理者首先是人力資源管理者，你們要考慮員工的心理和壓力，考慮如何優化流程，如何優化勞動組合，傾聽員工的心聲。”招商銀行在內部的辦公係統“一事通”上開辟專門渠道，每一名員工都可以通過這個渠道發表建議，或者提出批評，甚至可以批評行長。馬蔚華行長經常去看這個論壇，聽聽基層員工的心聲，他：“有的批評很尖銳，但大家都得認真去聽，讓每個人都參與管理。”像這樣具備“人文關懷”的企業，才是有凝聚力的企業，必然是一流的企業。

    海底撈副總經理楊曉麗剛剛來到海底撈的時候就是一位普通的四川姑娘，家在農村。家裏人做生意失敗後，欠高利貸，楊曉麗為了幫助家裏解決困難，在海底撈當服務員。有一，曉麗的媽媽突然來到店裏，神色緊張麵容憔悴。曉麗問媽媽發生了什麽事，媽媽一個債主來家裏要錢，可是她家拿不出那麽多錢來，所以債主把家裏所有值點錢的東西都拿走了，其他的債主也馬上會找上門來。媽媽讓曉麗想想辦法，能不能借800元錢。可是曉麗手裏根本沒有錢，她每月發的工資幾乎都寄回家了。身邊的朋友生活也都過得很簡樸，都攢點錢準備回家過年呢，也不好意思向他們開口。曉麗急得直哭。張勇知道了此事，讓曉麗從公司預支了800元錢應急，曉麗：“每月從我工資裏扣吧。”張勇：“年底再還吧。從工資裏扣了，每個月你用什麽給家寄錢？”等到了年底，曉麗本以為沒有自己的獎金了，可是會計找到她去領獎金。曉麗很意外，會計：“這是你的獎金，總經理了你是公司的一員，有困難公司理應幫忙，你家還債的800元由公司出。”從那以後曉麗從來沒有離開過這個讓她體會到真正溫暖的“家”，曉麗盡心盡力地為海底撈工作。

    海底撈用這種人文關懷的管理方式傳遞給員工了一個訊息：它是一家值得讓你依靠和為其付出的公司。工作不是一個人生活的全部，員工在工作上表現出來的不滿情緒，一部分來自於工作本身，也與員工的家庭生活有息息相關。生活讓員工他們在承受巨大工作壓力的同時，肩負著沉重的家庭負擔，就像曉麗要賺錢替家裏還債一樣。作為企業，在要求員工盡心盡職報效企業的同時，應該積極主動地為他們提供生活上的關心和幫助，在員工家庭最需要關懷的時候，讓員工感受到企業大家庭的溫暖和關懷。

    企業是實施人文關懷的主體，其中每位員工的發展關係的是整個企業的命運。所以，應該轉變經營管理觀念，把關心關懷職工、調動人的主觀能動性作為生產經營和用工管理的重要內容，切實履行社會責任，倡導有情關愛，實行人性化管理。

    關心員工、尊重員工、理解員工與教育員工、管理員工和成就員工統一起來，營造相互之間能夠良好、暢通地溝通交流的氛圍，努力做到與員工的“零距離”，同樣是不可或缺的。在企業不斷壯大的基礎上，積極改善員工福利，通過開展心理疏導、文體活動、短期旅遊、上門慰問等活動，化解員工壓力，並讓員工充分享受到企業改革和規模經營的成果，增強員工對企業的歸屬感和依賴度。像lg電子（惠州）有限公司每年投入數百萬元改善員工生活條件，豐富員工業餘生活，營造舒適和諧的內部氛圍。公司設有吧和醫務室以及“全國職工書屋”示範點，組建了足球、籃球、瑜伽、登山等9個協會。公司還每年實施全員體檢和帶薪旅遊，每逢傳統節假日，公司還會舉辦形式多樣的文藝晚會。

    給員工人文關懷能夠調動企業員工的積極性、主動性、創造性，讓他們的聰明才智得以發揮，人生價值得以體現，才能在更高層次上實現和諧。企業要科學人性化管理就必須建立健全化解矛盾、解決問題的機製，妥善協調各方麵關係，才能把人文關懷的企業文化提高到一個新水平。隻有廣大員工始終保持與時俱進、昂揚向上、奮發有為的精神狀態，才能不斷推動公司向前發展。誠然，加強對員工的人文關懷，不能解決企業發展的所有問題。但關注員工訴求，妥善化解矛盾，從生活的點點滴滴關心員工，會讓所有員工都能放下包袱，打開心結，進而凝聚人心，形成合力，積極主動地參與到企業發展中來，共同為企業走出困境、走向輝煌積聚能量。在全體員工的共同努力下，不但給企業創造了優異的經濟效益，同時也湧現出一批肯為公司付出一切的忠實員工，他們才是一家企業發展的原動力。

    每個員工都是管理者

    我們通常認為企業中的管理者就是領導，普通員工不是管理者，普通員工隻需履行自己職責範圍的責任，按照職責權限去做事和工作就可以，況且管理一件很難的事，大多數員工也不是學管理出身的。實際上不是這樣，管理就是我們身邊，管理不是什麽專業，一點也不神秘，它是和我們在一起生活、工作的親密夥伴，管理就在我們身邊，家庭、學校、朋友、熟人關係這些都需要管理。可見，我們每個人每都在從事與管理相關的工作。

    在公司，上下級、同事、客戶關係都有管理關係存在，公司製定了一個方向和目標，並逐級進行目標分解，最後細化的目標就是每個員工的工作目標和指標。每個員工在對照自己的工作目標和指標履行工作時，員工自己就是管理者。企業每個人都是自我管理者，每個人都根據公司的目標，確定了自己的目標。每個人都會在自己的職權範圍內，做出自己的決策。每個人都為自己的決策負責，都承擔相應的責任。這樣的一個企業，一定可以飛速發展。管理並不難。不是到學校學習管理學專業才能做好管理，人類生活中處處都有管理知識，通過實踐與總結也可以做好管理。能把自己管理好，再運用同樣的方法與原理，把企業管理好，因此，可以，人人都是管理者。

    通常，管理者與被管理者是被嚴格定義了的。管理者是工序流程的設計者和監督考核者，或者，管理者有著思考的權力和追求最佳答案的權力，而被管理者則隻是執行者，恪守工序和流程所要求的職責。管理者不是個職位，而是個職能。無論你在什麽崗位，隻要你是在做決策，你為結果負責，那你就是個管理者。

    讓員工把自己當作一名管理者，他會從企業的利益出發。在海底撈你會看到這些員工的工作狀態是無比熱情、充滿活力，他們臉上的表情讓我們可以看出他們在享受這份工作。海底撈用了什麽魔力能讓這些來自不同地區、背景和學曆都不同的員工有著同樣的表情呢？這引來許多人的關注，特別是一些企業，他們試圖挖掘出其中的秘密為自己所用。其實，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神，對員工本身沒有固定的條條框框限製。這樣的企業文化是海底撈通過給員工人性化的關懷，通過最大的授權，通過給員工提供家人一樣的溫暖氛圍與待遇等做到的。當我們的很多老板每還在抱怨員工不能盡心盡力為公司工作的時候，有誰想到了給員工提供一些好的生活條件，有誰願意去信任員工，給員工最大的授權呢？沒有想到，所以也就沒能出現海底撈人那樣的結果。

    海底撈領導層對於人才的重視，除了職位得到晉升，被提拔為管理人員的員工能夠參與公司的管理外，一線普通員工也能得到機會參與到公司的日常管理中。一位公司的管理者：“公司領導層很懂得放權。在這裏，有一項製度很特別：各部門的經費是由自己獨立管控的。也就是，除了統籌管理的高層領導，各部門就像一個公司，是獨立經營管理的個體。如何經營管理好自己的部門，每位員工都有話語權。這在生產係統也不例外。”在海底撈，每位員工都會對企業運營的各個方麵提出自己的看法，他們如何節約開支，如何創收，如何合理地分配部門經費，每一位員工都可以支招。或者服務應該如何改進、菜品如何創新，員工被賦予充分的權利，同時這也是每位員工的義務。

    如果任何一個層次的管理者不負責地開展工作，就會影響整個企業和整個體係的運行實施，出現問題的可能性就會增多。把自己當成管理者，這就要求每個層次、每個崗位的管理者，都要認真履行自己的崗位職責與公司共贏。讓員工成為企業的管理者意味著每個人都將這個企業當成了自己的企業，把管理好一個企業作為自己應盡的責任，人人參與管理事務，人人自覺主動工作，把工作當成自己的事業用心去做，遇到任何問題都有人主動去想辦法解決，大家齊心協力使企業得到更長遠的發展。隨著社會的發展與進步，各類管理分工越來越細，專業越來越精，條件越來越高，管理中有大量我們自己管不好的事情，我們要善於放棄，留出空間讓對這些事熟悉的、懂得的、方便的人去管。

    一個企業的每個人都是管理者，不是一件容易的事，需要公司充分信任員工，給員工一定權利。尤其是公司領導，主動放棄既是一種智慧、一種胸懷，也是一種效率。愛默生：“人類唯一的責任是對自己真實，他的自省不但不會使他孤立，反而會把他帶進一個真理的偉大領域。”為了更人性化地管理公司，豐田開創的豐田生產方式叫作tps，這是一種管理職能係統，與其公司用“預算”、“獎勵”、“任務”等手段去要求員工為企業的利益著想，倒不如將思考和追求最佳答案的權利交還給員工。

    這個係統就是“三個臭皮匠頂個諸葛亮”、“一切為了團隊”等集體主義的心智模式。在tps中，每一個員工不是照章操作，而是要反複問自己、問工友為什麽，被賦予獨立思考平等對待的權利。每個人享有獨立思考的權利，自然就有了追求最佳答案的權利和責任。豐田的領導者深知，隻有集思廣益，才能取得更好的發展。人人都隻把自己當作員工的話，意義就大不一樣了。員工的任務就是工作，工作是為別人而做，與事業不同，事業是為自己而做。公司相信並尊重每一位員工的意見和建議，不管最終有沒有采納，都會給予員工一個解釋。這是互相尊重的體現，是讓員工產生企業責任感的過程。

    讓每位員工都能行使管理者的職責是對員工的尊重、信任、善待，與員工共享勞動成果，共同承擔風險責任。在這樣的企業文化裏，每一個人都是平等的，隻不過擔任的角色不同。授權意味著人人都相信他們處在組織的中心而不是外圍，人人都覺得他們在為總體努力的成功作出貢獻。得到授權的個體知道，他們所做的一切是有意義、有價值的。他們會表現出決斷力，會承擔起責任並在一種相互尊重的文化中工作。在這樣的氛圍中，他們無需通過層層的審批就可以采取行動，實現他們的目標。得到授權的組織可以營造和保持信任，讓他們的組織結構扁平化，並鼓勵全係統範圍內的溝通。

    在個人責任方麵，態度才是內在的動機，要用改變員工思想的方式來激勵他們，並充分地授權給他們、信任他們，讓未來的組織基礎不再是職位，而是互信和誠信。因此，不僅每名員工要增強“人人都是管理者”的意識，管理好自己，同時企業也要采取方法，調動員工作為管理者的主動性和積極性。這樣員工就看到了自己未來的希望，並且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯係在一起，員工就會堅信隻要努力工作，為公司作出更大的貢獻。隻有每個人都管理好自己的那片領地，我們的企業才會運轉順暢，各項發展目標才會得到順利實現。