鬆下幸之助過：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前麵指揮部署；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中央，懇求員工的鼎力相助；當員工達萬人時，我隻要站在員工後麵，心存感激即可。”作為領導者，最重要的工作是讓自己變得可有可無，這個過程，就是領導力成為企業文化的過程。管理權利並不是領導者個人特點的產物，而是組織或者單位規範、習慣以及角色定義的產物。組織或者團隊成員可以共享領導力，而不僅僅隻有一個人掌握了領導的權力來指揮下屬。反過來這種共享可以幫助發展其他團隊成員的能力，結果是團隊整體更有效地結合運作。

    學會激勵員工

    長期以來，我國餐飲業一直存在一線員工流動率較高，崗前培訓效果不明顯，合格員工缺乏以及員工勞動積極性偏低等問題。究其緣由，除了我國餐飲業對於員工崗前、崗上培訓重視不足，投入時間精力不夠以外，缺乏一套較為合理且符合中國特色的員工激勵機製也是其中的主要原因之一。發展一個企業，管理自然成了關鍵。管理者都希望自己的員工拚命地工作，為組織創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能激發出來。這是每個企業管理者都必須麵對的問題。管理是一個過程和結構，是指做計劃、定預算、組織及解決問題，但領導是針對人而言的，是指建立方向，激勵和啟發員工。

    管理者用各種方式來激勵、激發員工的潛能，以不斷地為公司創造更多的價值和效益。恰當的激勵方式在一個企業中是必要的。有些企業樹立了一個遠大的目標，而這個目標是集體性的，到達目標既能讓員工的精神需要得到滿足，同時也滿足了他們的物質需要。目標是組織對個體的一種心理引力。用適當的目標誘發人的動機和行為，可達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人隻有不斷啟發對高目標的追求，才能啟發動其奮發向上的內在動力。為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。

    有了目標後，當員工每向目標邁進一步，公司都要適時地給予物質和精神上的鼓勵，讓員工更堅定地向著目標努力。就像在馬戲團裏的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員馴練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今後就會更加努力地重複這種行為。滿足人們自尊需要，是激發人們進取的重要手段，它有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。員工隻有感覺到自己被尊重、被認可，才會竭盡全力地為企業貢獻自己的聰明才智，特別是對能力和組織感召力比較突出、渴望被別人肯定與認可的人才來更是如此。

    當員工提出一項建議或完成一項工作時，肯定都想得到認可，因此從這個心理出發，當員工完成了任務後，公司領導就肯定他的作為和貢獻。行到肯定以後再從他的建議或工作的偏差中去進行指導、修正，力求完美。根據一份調查顯示，高達782的被調查者希望管理者工作時像領導，非工作時像朋友；528的被調查者認為管理者對人才的尊重和認可是最能激發他們積極性和創造性的因素。因此，尊重應當成為激勵人才的第一要義。

    尊重和認可員工就要從一定方麵表現出來，讓員工感受到他的付出是有價值的。比如物質方麵或者職位的提升都能有效地激勵員工。比如，想辦法增加獎勵的透明度，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工資、獎金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

    在競爭越來越激烈的今，更多的企業開始意識到，公司的競爭實力主要來自於擁有一批高素質的員工隊伍，他們是企業的寶貴財富，是企業成功的關鍵。如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠於企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者希望解決而又經常不得要領的一個問題。海底撈走的是一條“企業激勵一線員工、一線員工激勵顧客”的發展路徑。在這裏隻要工作做得出色，在你的工資獎金和職業前景上都會體現出來。海底撈每個月會評選一次先進員工，並發放獎金。同時，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進員工，其父母就可探親一次，費用公司全部報銷，本人還有三假期。這些舉措會讓員工認識到做好工作的重要性，“標兵”、“先進員工”等稱號對於普通員工而言，讓他們有了信心和幹勁，激發了他們的工作熱情和積極性。

    海底撈的員工激勵做得非常到位，有的員工到店裏時間雖然不長，但都能感受到無處不在的鼓勵。管理者時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵或是讚美。讚美是企業管理的一種有效方式，在企業管理中，讚美是激勵員工最快捷、最實用、最經濟的辦法。管理者通過鼓勵可以培養員工，提高員工的自信心和工作激情，保證工作質量，促進工作的順利完成。海底撈的員工可以自由提出想法，允許員工犯錯誤。每個月各個片區都會向總部提交創新評估和報告，列出各店員工最近的一些想法和創意。經過高層評比，有可行性和推廣度的創意會被用在工作中，同時提出意見的員工也會有獎金。在這個過程中，員工體會到了自我價值的實現，更有了“公司是家”的責任感，受到這樣的激勵之後，會更加積極地把他們的創造力融入工作中。

    也有時候在海底撈的例會上就會發些實物或者現金以示獎勵。有時可能獎品很，但是對員工來這是一種肯定，是更好工作的動力。第一新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶飲料，晚上新員工會上後堂經理又給每人獎勵一個水果，並宣布表揚大家做得好的原因。可能因為你今對待顧客非常有禮貌、服務很得體，因此你會得到一個禮物等等，這些的激勵讓海底撈的員工對工作充滿了熱情，人們感到自己受到了重視。

    在工作忙、最需要人手的時候，海底撈的管理者都會出現在工作一線，當員工忙不過來的時候，旁邊的領導者就馬上提供幫助。當員工在工作中受到了一些外力因素限製或在工作遇到障礙時，總想有人幫他解除這些限製和障礙；當管理者提供一定幫助時，這時員工一定非常感動，而這個感動就變成了強大的激勵。因此，企業會收到同樣的好的回報。激發員工的主動性，給他們熱情服務的意願和發揮空間。員工主動為顧客服務的事跡都會體現在上麵，這無疑對員工服務顧客有很大的正向作用。

    有一家餐飲企業，在走向正規化經營以後，公司首先明確了晉升和獎勵機製，以激勵員工更好地工作。公司的老總：“員工的年終獎是其全年工資的一定比例。這個比例逐年遞增，第一年是4，第二年是65，第三年7，以後每年增加1個百分點，上限為10。”公司的年終獎取決於員工當年的努力和工齡。如果工作夠出色，勤奮努力，即使是剛入公司一年的員工，其年終獎也有可能高於工作年以來的老員工。這種特殊的年終獎製度，大大激勵了員工在日常工作中的積極性，而上限的設定也避免了老員工的懈怠。另外，公司還采取職位的晉升機製作激勵員工更加積極地工作。公司生產係統中的管理人員大部分都是在公司工作了七八年的老員工，一步一步晉升提拔上來的。公司老總表示：“年終獎設定上限還有另外一個原因，對於在公司服務六年以上的老員工，年終獎已經不是最好的獎勵方式了，我們更注重於為其提供晉升通道，引導其往更高層的職位努力。”

    在管理中激勵的方式是非常多樣化的，在不同的時間、不同的環境或情景下都可采用不同激勵方式。管理員工就像開汽車，司機在開車時需心地看著指示器和路麵，路麵有新的變化，指示器的指針有變化，他就應作出反應，防止翻車撞人。管理員工也是如此，領導要讓其員工在製定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。這就是領導力的體現，是領導者的任務之一，隻有讓每個人的動力都發揮出來，才能為整個組織創造出競爭優勢。要實現不斷地激勵良好效果，領導者應該在後麵不斷地去推，形成一股推力，鞭策我們的員工不斷地去進步，而領導者則在前麵為員工不斷地修路、掃除障礙，形成一股拉力，讓員工在工作中越走越穩，越來越強。

    用人不疑，疑人不用

    信任，對於員工而言，是一種最好的激勵；而對於管理者而言，則代表一種能力。“用人不疑，疑人不用”，這是管理中的重要原則。當管理者授權他人辦事的時候，必須把足夠的權力交付於他人，否則將會事半功倍，枉費力氣。有不少管理者用人標準卻是“且疑且用”，造成了“防火、防盜、防員工”。信任不是你的事或我的事，信任是我們共同要做的事。現在很多企業主抱怨這個員工陰險狡詐，那個員工背信棄義，沒人值得信任。此時想一想，你是否給了其足夠的信任？你自己也是否值得別人信任？隻有當信任產生互動，信任的力量才會產生，組織才會變得強大。

    美國通用電氣ceo傑克韋爾奇曾經自豪地：“我信任我的員工，他們也信任我。”與這個道理相對應的，美國管理學家艾德．布利斯也提出了“當你授權的時候，要把整個的事情托給對方，同時交付足夠的權力讓他做必要的決定”。這就是“布利斯原則”。在許多企業管理中，當領導授權了以後，並未完全信任被授權者，沒有做到“用人不疑，疑人不用”。很多的餐飲老板在用人上實在難以恭維，不是指責下屬的缺點，就是擔心下屬的用心有所針對性，有圖謀不軌的想法。在他的眼裏沒有優秀的員工，總感覺他們到處是缺點。一次次不把員工當自己人，肯定會在哪一就有反彈。掠奪員工的利益，員工可以退讓；漠視員工的需求，員工也可以忍耐，但“君視臣為土芥，臣視君為仇寇”的勞務關係肯定長久不了。這樣導致餐飲業員工流失增多，軍心不穩，出品質量、服務質量等更是無法提起，最終是歇業。

    相當一部分餐飲行業有個現象--管理者“發號施令”，員工照章辦事。在這些酒店裏，員工的最高目標就是幹好分內的事，工作的主動性、積極性被晾在一邊。受從眾思維的束縛，員工都很聽話，少有人會越雷池一步。海底撈從起家之時就將相信員工放在尊重員工的首位。那時海底撈還是一家隻有幾張桌子的店，張勇同幾個人合夥出資經營。張勇認為，合作，信任是最基本的條件。他完全信任他的合夥人，其中有一個人負責店裏所有的采購工作，每賣的菜花的錢，無需向張勇匯報，他自己會仔細記好每一筆賬。張勇很少過問店裏的資金的來龍去脈，而這份信任更能讓合夥人全心為整個店服務。一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。信任是加速人體自信力爆發的催化劑，自信比努力更為重要。

    有位心理學家進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組：a組，不施加任何激勵，隻是一般地告知實驗的要求與操作方法；b組的人被告知，他們是經過挑選的，覺察能力最強，理應錯誤最少；c組他們得知要以誤差數量評定組優劣與名次；d組每出現一次錯誤就罰款，每次反應無誤就發少許獎金。猜一猜哪一組的警覺性最高？多人都會認為不是c組就是d組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出，或是在獎金的激勵下最終獲勝。結果，b組的警覺性最強。心理學家解釋，b組的人受到了良好的信任，受到了積極正麵的心理暗示，結果他們比那些希望在競爭中勝出、害怕受罰或希望獲獎的人表現得更加出色。

    信任激勵是一種基本激勵方式。管理者之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助於單位人與人之間的和諧共振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。這樣信任是公司對員工提供良好的激勵措施，隻要員工對企業有了歸屬感，自然忠於自己的企業和職業，這樣企業才能夠把核心競爭力融入組織行為當中，一直融入到每位員工總體行為這個基礎層麵為止。