海底撈給予了員工充分的信任，員工可以根據當時的情況給客人打折甚至是免單，隻要員工認為有必要他都可以這麽做。

    有人會想，如果員工有了這樣的權利可能就會方便自己的親朋好友。但是海底撈的領導不這麽認為，給員工充分的信任會讓他們產生責任感和使命感，他們首先會以公司的利益為重。信任是對員工的尊重，讓員工真實地感受自己在企業中的重要性，讓員工能夠參與企業的一些重要決策。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。

    惠普的創建人比爾·休利特：“惠普的政策和措施都來自於一種信念，就是相信惠普員工可以把工作幹好，有所創造，隻要給他們提供一種環境，他們就可以做得更好。”員工對企業的滿意與否，直接關係對企業的忠誠程度。互相信任和尊重是一種非常好的價值觀。惠普的核心價值觀第一條就是信任和尊重，惠普不僅是一家技術領先的高科技公司，更是一家能通過激發員工的創造性、改善它的組織與製度體係來適應未來的公司。惠普使處於任何一個級別的人都感到管理人員是可交流、坦率和易於接觸的。

    萊恩哈德這樣定義信任：“信任是放棄對他人的監督，因為能預料到他人具有相關的處事能力、高尚的品德和良好的意圖。”現在有個企業慣用的詞：人性化的管理。很多企業的理念表述中也包括“以人為本”，不難，真正做到並做好卻不容易。部分企業的“以人為本”，白一點無非就是用人性的弱點來征服他人、控製他人，完全不是真正對員工的信任和尊重，員工沒有得到充分的信任和尊重。企業對員工的尊重和信任，是員工對企業表現出滿意度的標誌之一。

    潘石屹與妻子張欣在1995年共同創立的ho中國有限公司已經成為北京最大的房地產開發商，公司創立之初，正是需要壯大的時候。ho充分授權給一線銷售人員，公司規定銷售人員隻要不要一句假話，不要別人的項目一句壞話，剩下的銷售人員隨便發揮，想什麽話就什麽話，愛什麽話就什麽話，該用什麽方式與客戶溝通，就用什麽方式與客戶溝通。ho的管理者：“我們隻告訴員工要達到的結果是什麽。管理層的任務是在該出現的時候出現，我們從來不去過多幹預過程。”不去管理監督並不等於沒有管理監督，每個員工有自己明確的目標。ho管理者創造了一個競爭的氛圍，可以是殘酷的，也可以是異常積極的。能認同的，留下來，並參與其中。對於員工工作的過程，則給予足夠的空間和自由，比如上下班，何時來，何時走，悉聽尊便，ho覺得員工要完成自己的目標，隻有在充分調動了自己的主動性和創造性後才能完成。

    美國學者弗蘭西斯：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”信任他人，不僅能有效地激勵人，更重要的是能塑造人，在人與人之間相互信任的氛圍中，彼此無憂無慮，無牽無掛，思維空前放鬆與活躍，盡情發揮自己的聰明才智。管理者信任員工，從上級的角度認可、接受了員工的這種承諾，因而員工會自動自發、不懈努力，以兌現這種基於上司信任的承諾，做到不負重托與期望。

    相信員工並不是放縱員工，授權不等於放權，放權不等於棄權，對問題必須敏銳地發現、防範，而且要去尋找問題，再把問題處理在萌芽階段。作為領導者，必須明智清醒，堅持辯證法。對情況的反映、社會流言和公眾輿論等信息經過嚴肅和科學的處理，以免被虛假的信息所左右。客觀事物都是錯綜複雜的，用人者分析問題和處理問題時，在任何情況下都要保持清醒的頭腦，堅持用科學的思想方法全麵而辯證地看問題，隻有這樣，才不至於被表麵的假象所迷惑，也不至於產生不必要的懷疑。保持主見，不信流言蜚語。聽信流言蜚語是使人生疑的重要原因，用人者保持正確的主見，不被流言蜚語所左右，這是排除疑心、避免讒言蠱惑的有效措施。成功領導者的共同特點就是善於知人用人，構建統率一支具有強大的凝聚力和戰鬥力的團隊。所以，明辨是非，去偽存真，用人不疑，才能創造一個良好的信任環境，為事業的成功奠定基礎。

    精挑細選的好員工

    從根本上，企業之間的競爭就是人才的競爭，擁有人才、善用人才，企業就會不斷創新，企業競爭力得以提高，企業就會不斷發展壯大。人才就是對企業有用的人。世界銀行總裁羅伯·麥瑪南認為，一個企業或一個係統內部，人才占第一要素；因為靠才藝、資源致富的約需幾百年的時間，而靠人才、智慧致富的，則隻需十幾年或幾十年的時間。曾經有人問鬆下幸之助：“你們公司生產的是什麽？”他回答：“我們也生產產品，但首先生產、製造的是人。”由此可見人才的重要性。因此，優秀的企業家都非常重視對人才的引進和選拔，把羅人才放在頭等位置。

    現代社會，人心浮躁，如何挑選和羅好的員工是企業最終追逐的。作為公司老板來講，他的經理對人才的看法決定了一個企業發展的高度，因此許多企業已經把人才儲備放在戰略高度來進行。

    像海底撈這樣的公司對員工有什麽要求呢？其實到核心就一句話--雙手改變命運。隻要你有這樣的信念，你就會成為一名好的員工。在海底撈，一線的服務員大多都是來自農村，他們可能學曆不高，沒什麽背景，但是這些人對生活往往充滿熱情，對理想充滿渴望，海底撈就是一個為這些人提供實現夢想的平台。隻要個人肯努力，學曆、背景這些都不是問題，他們都是海底撈需要的員工。海底撈北京和上海地區總經理袁華強高中畢業後，由於家裏的原因他沒有再繼續學習，十幾歲就外出打工。但是他為人踏實肯幹。剛剛來到海底撈時是店裏的門童，沒有學曆也沒有背景的他在海底撈一直踏實努力地工作，他每微笑著接待成千上萬名顧客，有時臉都麻木了但從來沒有任何抱怨。在海底撈像袁華強這樣的員工有很多，他們不怕吃苦，通過基層工作的鍛煉，逐漸成熟起來。

    長久以來，人們一般認為企業成功與否不在於雇用人員的多少，而在於如何引導普通人員作出最出色的貢獻。在海底撈公司會給袁華強這樣的員工提供公平的晉升機會，公司規定，從管理線、技術線、後勤線三個通道讓不同崗位的員工都有機會晉升，所有的高管，包括店長必須從最基層的員工開始做起，一步一步升級上來。在海底撈絕對沒有空降的領導，除了工程總監和財務總監之外，不論你是什麽學曆都要經過基層的鍛煉。在海底撈基層能夠堅持三個月以上的都會得到公司的認可，因為基層工作非常辛苦，像海底撈這種客流量大的餐飲行業，基層工作更是難做，又要和社會各色人物打交道，有時會身心俱疲。但是隻有通過基層考驗的員工才是海底撈需要的人才。

    在海底撈像廚師長這樣與顧客的利益直接聯係在一起的職位是必須從基層做起的，原因是不論你的廚藝多麽好，沒有親自服務過客人，就不知道服務員需要什麽樣的後廚支持。這種晉升製度，讓所有的員工都感到了公平，看到了希望。哪怕你隻是一個門童也有機會升級，這樣讓有能力和追求上進的員工都能夠在這裏找到發展的方向。適當的績效考核是企業運營的催化劑，能充分調動員工的積極性，讓員工的個人目標最大限度地配合公司整體目標，從而使公司的目標得到實現。海底撈每年會做一次員工審核，表現突出的員工自然有更廣闊的發展空間。而那些沒有進取心或是懈怠了工作的員工即使當了店長或是經理，沒通過考核的也會被降級或是受到相應的處罰。

    餐飲市場對這些專業人才的需求越來越大，人才競爭加劇，目前很多餐飲企業已經麵臨到“千軍易得，一將難求”的問題。海底撈所有的管理者都是從最基礎的崗位做起，通過內部的輪崗讓員工熟悉各個崗位，針對每個員工進行相應的培訓，讓工作場所成為管理者最真實的課堂。企業是人才培養的重要主體，必須積極地履行人才培養的義務，要把人才的教育培訓納入企業發展規劃，建立帶薪學習製度和經費保障製度，建立健全教育培訓的激勵約束機製，推行公開選拔、競爭上崗和職務聘任製度，增強人才的職業競爭意識和風險意識，激發終身學習需求，成為勞動者的終身大學。在人才爭奪戰激烈上演的同時，餐飲企業也逐漸發現很難從外麵聘請到合適的人才。於是，大部分餐飲企業開始意識到必須注重培養內部人才，而培訓正是企業培養人才的一種不可或缺的方式，也是最直接、最有效的方式之一。

    人才的重要性不僅體現在餐飲行業，在其他行業也是如此。許多大型跨國公司都重視對人的培養。3中國有限公司於1984年11月在中國注冊成立，是在經濟特區之外成立的中國第一家外商獨資企業。目前3公司在中國建立了12家公司、7個生產基地、25個辦事處、3個技術中心和1個研發中心，員工超過5700人。這人可以都是行業的精英，如何羅和培養這樣的優秀人才成了3公司的頭等大事。中國首席執行官餘俊雄先生表示：“能夠在本年度全球最具領導力公司排行中拔得頭籌，我們感到非常榮幸。3公司擁有非常完善的本土人才培養機製，我們也非常注重各個層麵關鍵人才的培養。作為企業的領導者，我們所要做的就是努力為員工提供充分的資源，激發他們的潛能去實現自己的夢想，成就職業生涯上一個又一個跨越。”

    作為一家百年創新企業，培養層出不窮的優秀領導人才是3製勝的秘訣之一。人才是相對的、動態的，如果不繼續學習，知識和技能很快就會老化、落伍，不再是人才。因此，人才隻有在用人單位裏不斷學習，終身學習，永不落伍，才能夠長久地維持自己的人才特性。3公司還設立了一係列的創新型領導人才的培養和選拔機製，從而保證領導力戰略的有效執行。在培訓方麵，公司設立管理人才庫，定期選拔有潛力的人才，並為其提供給輪崗工作機會，從而使他們在不同的工作環境和職能崗位上不斷拓展並挑戰其能力。

    比爾·蓋茨創建的微軟帝國，從最初的兩個人發展到現在的三萬多人，並從屈指可數的資金一躍成為穩居世界首富位置達十年之久，微軟一直創造著知識經濟的奇跡，被稱為“迄今為止致力於pc軟件開發的世界上最大最富有的公司”。現在微軟公司有220多名專職招聘的人員，他們每年要訪問130多所大學，舉行7400多次麵談，而這一切僅僅是為了招聘2000名新雇員。微軟公司編有一個專用程序，它負責統計出用戶所使用的關鍵詞。從統計的結果可分析出此人是否具有較高的計算機技能，並將其列為招聘對象。

    微軟成立之初，就對招聘超常重視。時至今日，微軟的人力資源負責人還是以能夠配合好蓋茨等創始人的奇才作為選才的標準之一：“我們的做法還是像隻有十個人的公司在聘用第十一個人一樣。”比爾·蓋茨認為，對人才的選擇首先要看他的思想，一個有自己想法的人，他會在現有的一個環境中找出問題和機會所在，他會提出一些不同的意見，但也正因為此他也可能會造成組織上的不安定。一個公司真正要進步，就是需要這樣的人，能夠有思想，有主動性，這種是真正企業的人才。微軟的成功，主要來源於匯聚英才，蓋茨這樣看待今的微軟。在蓋茨的用人觀念影響下，微軟的首要任務成了尋找致力於通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們羅至旗下。

    由於人力資源的作用超過了物力資源、財力資源和信息資源，因此，21世紀是人力資源主導的時代，社會主角是人才，要切實認清人力資源管理的極端重要性，善於發現人才、培養人才，吸引和留住更多的真正意義上符合企業發展要求的人才。同時，為人才施展才華創造良好的條件和環境，做到知人善任，取長舍短，充分調動各類人才的積極性和創造性，發揮人才在企業發展中的核心推動力作用。作為企業總想找到出奇聰明和出色的人，好的領導必定是一個優秀的人才獵手，高明的企業領導者都已清醒地認識到，隻有牢牢抓住人才、產品和市場三個關鍵點，特別是占領人才這一製高點，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。