這一選擇首先麵臨的是公司董事們的一致詰問：“世界上有那麽多前景一片大好的公司你不去，怎麽偏偏選擇了帕金艾默呢？”的確，帕金艾默已然是每況愈下了，產品造價高昂不，xiāo shòu也已成為最大的難題。然而，懷特看好這家公司的理由是：帕金艾默擁有極具開發價值的聚合酶鏈反應技術專利，即pcr技術，這是一種已廣泛應用於法醫鑒定和研究領域的dna複製技術。此外基因分析儀器在生物製藥領域已得到越來越廣泛的應用，該公司可轉型生產用於基因和糖精核酸（dna）的編碼分析儀。    在其他企業家都還沒有覺察到生物技術正方興未艾，是一個潛力巨大的朝陽行業時，懷特便使公司悄無聲息地進入了這一領域，並從另一家破產的公司手中買下了一個實驗設備廠。    有了這些基礎，懷特開始大刀闊斧地進行改革。首先是招兵買馬，籠絡技術領域的人才。為降低費用，他聘用退休技術人員，辭退80%的非研究人員。他甚至將帕金艾默的商標賣掉，以補足急需的項目資金。還將總公司更名為“pe生物技術控股公司”，對企業內部進行了改組和資產置換，籌集到大筆資金，然後把帕金艾默一分為二，即pebio和塞雷拉公司，使其雙雙上市籌集資金。消息不脛而走，投資者蜂擁而來，他們像發現新大陸一樣欣喜若狂，非常看好其發展前景。pebio和塞雷拉公司的股票開始雙雙飆升，許多職員一夜之間便成為了百萬富翁。    塞雷拉公司與pebio就像兩匹戰馬一樣並駕齊驅。塞雷拉以繪製基因編碼圖譜為主，向所有的生物製藥企業tí gòng基因編碼信息；pebio生物係統儀器公司為塞雷拉tí gòng繪製所需的成套設備，它號稱擁有世界上運行最快，能繪製所有生物共生群種基因圖譜的bel3700係統。不僅如此，它還能為多種類基因編碼排序，因此受到眾多生物公司的青睞。這兩匹戰馬相輔相成，共同完成繪製基因編碼圖譜的任務。    塞雷拉公司的商業動機是不言而喻的，他們將向製藥商索取巨額資金，以向其tí gòng重要的基因數據。如今，諸如輝瑞公司、諾威蒂斯公司等世界知名製藥商每年要向塞雷拉支付至少500萬美元才能獲取生物製藥急需的基因編碼數據。而原來對塞雷拉持否定態度的批評家們發現，懷特看中的是基因編碼市場切入口的潛在價值，他投下的賭注是不無道理的。    “善用下者，必量下之權，而揣諸侯之情”，而“生事者，幾之勢也”，就是做大事的人，一定要善於把握下形勢的細微變化，並善於揣測事情的發展趨勢和市場需求，從中發掘出巨大商機。而在采取具體行動時，則少不了要先了解自己所處的具體環境以及弄清自己的優勢是什麽，有沒有“王牌”可握。懷特正是看準了基因編碼市場切入口的潛在價值，才敢於投下巨大賭注的。當然，正由於“揣”術運用得當，時機把握得好，他獲得的回報也是異常豐厚的。    職場活用    主意由誰來拿    在《人才培養百原則》一書中，rì běn管理專家富山芳雄講了這樣一個他親身經曆的故事：    富山芳雄年輕時曾在某公司工作。有一次，公司在他負責的事務方麵要上一個項目。這可是一個全新的項目，完全沒有可供參考和借鑒的經驗。富山芳雄非常興奮，他絞盡腦汁認真思考了一個方案，並且從各個方麵進行分析研究，還考慮到了相應對策的利弊。最終他拿準了主意，認為這個方案切實可行，十分理想。    可是，這，科長卻把他叫進了辦公室，向他布置了關於那個項目的工作。而且科長已經有了一個方案，並不厭其煩地向富山談了那個方案，甚至連任何一個細節都不給他留下補充的餘地。富山聽完了科長的講述後異常驚訝，因為科長的設想與他的完全一致，甚至連具體步驟都毫無區別。富山那時的心情，就像自己苦思冥想的發明成果被人竊走了一樣不是滋味。於是他當即反駁：    “這個方案確實值得考慮，但也存在著一些缺點和問題。假如不從這個角度再進一步研究的話，要想實施是不可能的。”    科長默默地聽完之後，道：“那麽，對存在著的這些問題和缺點你仔細斟酌一下吧。”可實際上，科長的指示完全與富山自己所要做的一模一樣。    富山後來回憶：    “即使去做同樣一件事情，僅僅受人指示去做和自己主動提出想去做是大不相同的。隻受人指示去做，從某種意義上會讓人缺乏成就感；而自己去做則會興趣濃厚，完全是一種自我實現的精神狀態。上麵談到的這件事，假若我搶先一步向科長匯報自己實施這方案的具體辦法，科長恐怕會表示同意並照我的匯報方案去進行。顯然，我也會興致勃勃、滿懷興趣與熱情地去幹。可現在的問題是科長先提出了方案，所以使我感到興致索然，心裏很不是滋味。老實，在這個方案付諸實施的過程中，我肯定是很難以極大的熱情和幹勁去做的。”    那麽，該如何使部下有幹勁、工作得饒有興致呢？    其中絕對不可忽視的一條重要原則是：要做到盡量少給部下以很詳盡的指示，不妨讓部下先拿出意見。而現實生活中，往往卻是這種情況居多：在新上任的科長、股長當中，不少人是“新官上任三把火”，辦事急躁，一切工作總想搶先一步下達指示，弄得部下老感覺好像被領導驅使一般，心情不爽，態度也消極。    善於誘導部下對不同問題提出不同解決辦法的領導，其部下的積極性肯定會得到極大的提高，能力也會日益增強。然而，一個領導者能否施展領導藝術，使部下敢於、善於開口講話、做事，很大程度上取決於這個領導者是不是站在部下的立場上，來揣度其心理，並予以適度的實現空間。    此外，在個人關係方麵也要盡量做到同部下親密無間。應該學會充分利用旅遊或聚餐等多種形式，與部下一起暢飲、一起娛樂……注意千萬不要使自己在部下的眼裏留下整都是匆匆忙忙的印象。假若整都這樣表現得匆匆忙忙的，部下就是有事也不敢去隨便打擾了。所以，作為領導者不妨經常主動地深入到部下中去，比如，主動向他們打招呼：“喂，怎麽樣？”“這件事你覺得怎麽辦才好？”    同樣一件事，最好讓部下先拿出意見，千萬不要輕易剝奪部下發表自己看法、建議的權利。假若富山芳雄講到的這位科長，能略通些鬼穀子的揣情術的話，他也許就會問上一句：“富山，關於這個項目，你有什麽方案嗎？”    真能這樣，一切就都好辦了。    領導的心思不要猜    “這下糟了！”喬經理在辦公室裏自言自語，“為了貪便宜，進了一批假貨，得罪了老客戶林老板不，還叫高發了份郵件把他臭罵了一頓。”    “高，再替我發份郵件給林老板，向他表示歉意。”    “不用了，”高聽了一笑，走到喬經理桌前，“告訴您，那封郵件我根本沒發。”    “沒發？”    “對！”高笑吟吟地。    “嗯……”喬經理坐了下來，似乎一下子輕鬆了不少。停了半晌，他又突然抬起頭來問道：“可是我當時不是叫你立刻發出去的嗎？”    “是啊！但我猜到您肯定會後悔的，所以給您留了一手，壓下了。”高得意地笑著。    “誰叫你壓的？”喬經理低下頭去，翻著記事本，“我叫你發，你怎麽能隨便壓呢？那麽，最近發往美國的那份郵件你也壓了？”    “那份我發了。我知道什麽該發，什麽不該……”    “到底你做主，還是我做主？”喬經理打斷了她的話，霍地站了起來，嚴厲地，“你是不是不想在這兒幹了？”    高呆住了，眼眶一下子濕了，飽含委屈與疑惑地問道：“難道這樣我也做錯了嗎？”    “你做錯了！”喬經理斬釘截鐵地回答。    就這樣，高被記了一個過，是偷偷記的，公司裏沒有其他人知道。但是好心沒好報、一肚子委屈的高，再也不願意伺候這位“是非不分”的喬經理了。她跑去馬副總的辦公室訴苦，希望能調到馬副總的部門。“不急！”馬副總聽完笑了笑，“我會處理的。”隔了兩，果然作了處理，高一大早就接到了一份解雇通知書。    看完這個故事，你肯定會想這真是個“不是人”的公司，喬經理不是人，馬副總也不是人，明明高mì shū救了公司，他們非但不感謝，居然還恩將仇報，對不對？如果你的回答是“對”，那你就真的錯了！