什麽叫有效的幫助？

    竹子先對何永雷說了個故事故事同樣生在一個銷售團隊裏這個銷售團隊是賣化工塗料的公司是全球行業內第一大公司。團隊leader是名十年以上的資深經理手下有名做銷售兩年不到剛跳槽到公司的新入職員工這名員工很善於學習因此深得經理的賞識經理帶著他做了一個月言傳身教了很多內容。

    一個月後經理給新員工一個項目讓他自己做做看。新員工接了項目開始時還挺有信心因為這個項目是團隊中原來的一個離職的人跟過段時間的新員工覺得既然是接著別人做那應該挺容易的。他便開始了同客戶的接觸在接觸後現其實正是因為過去是別的銷售在接手所以更困難。

    因為這時正是到了樣品測試的時間客戶急著讓新員工帶塗料樣品去做試樣做了測試後結果卻不理想關於產品的問題一大堆而問題也接著出現。

    新員工想找客戶公司內部的關係一來打聽采購決策者對於樣品測試的看法二來詢問關於樣品的深層次的要求便於改進三來要抹去關於樣品測試的不良記錄。…

    然而因為他接手了前任的工作所以他在客戶內沒一點關係無論打聽什麽都沒結果他甚至沒有弄明白在客戶那邊誰是真正的采購決策人也不明白工廠主管在整個采購中的份量怎麽樣他非常迷茫和彷徨於是隻好向自己的經理求助。

    經理問他：“這個項目裏你有什麽需要我幫助的？”

    他搖了搖頭：“我也不知道我現在兩眼一抹黑根本不知道無從著手。”

    經理立刻說：“那我今天沒什麽可幫你的你以後再來。”

    新銷售隻好鬱悶地離開經理辦公室心裏不平不忿他無奈回到客戶那兒從頭開始做關係過了大約兩周他同采購經理熟絡起來與公司副總也有了點兒關係他心想這下能給經理交待並求助了於是向經理說：

    “項目沒有深入但我聯絡到了對方的采購經理和副總您能陪我去和他們談判嗎？”

    經理問：“談什麽呢？”

    新銷售說不上來經理於是又告訴他：“我今天還是沒什麽可幫你的。”

    新銷售似乎明白了什麽他回到客戶那兒再花了一周了解到了各方麵對產品樣品的看法而後回到公司對經理說：

    “采購經理覺得我們的產品在技術上有問題沒法符合他們的技術要求但其實我們的產品符合國家標準隻是客戶公司的標準比國家標準還高我認為高出一塊的技術標準對產品表現沒影響但我沒法說服采購經理您能幫我個忙同他溝通嗎？”

    “可以。”經理說。

    竹子在例子下劃了分隔線爾後給何永雷說：“這下你知道什麽叫有效的幫助了嗎？”

    經理要照顧的項目是一個銷售的兩三倍假如是個普通項目他的項目熟悉程度甚至不如銷售本身就比如剛才的例子裏新銷售第一次找經理幫助對他說我兩眼一抹黑根本無從著手你讓經理該怎麽回答呢？事實上經理比銷售更兩眼一抹黑更不了解項目。假如你隻對經理說你的項目很混亂很迷茫很沒頭緒經理當然沒可幫你的。

    但經理的長處也很明顯因為他經理的項目比你多很多種情況都知道所以他的經驗更豐富並且他通常在處理客戶關係上更拿手也更擅長處理tough的case。隻要你把問題講述給經理他通常可以給你結論就像剛才的例子裏一樣。記住這才是有效的幫助。

    就比如你會把一個技術問題交給做技術的把一個市場調查工作委托給市場部的把個采購問題提交給采購部門的你給經理的問題也不該是泛泛的而是應該有指向性的、明確的、有效率的。

    竹子把信出給何永雷和李曉並抄送給喬飛翔作為對何永雷施加的下馬威。（m.101novel.com）