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    小跑幾乎是不受拘束的馬的特點。
    ——達·芬奇（意大利畫家），《繪畫筆記》
    “don"t e think！”
    ——馬化騰
    “那個隻看見鳥的孩子是好學生”
    印度史詩神話《摩訶婆羅多》（mahabharata）中有這樣一個故事：
    大師特洛那教學生射箭，到了林子中，問一學生：看見鳥沒有？答，看見。又問：看見樹林和我沒有？答：都看見了。又問另一學生：看見鳥、樹林和眾人沒有？答：我隻看見鳥。
    特洛那令其射，中。
    特洛那說，那個隻看見鳥的孩子是好學生。
    這是一個關於專注的故事。
    從qq上線的第一天起，馬化騰就是那個“隻看見了鳥的好學生”。那隻鳥，便是用戶。
    馬化騰似乎對一般意義上的“戰略”或“管理”並不十分上心，至少在表麵上是這樣。這一觀察未必準確，縱觀騰訊的成長曆史，在相當長的時間裏，這家企業的轉型及迭代驅動力，並非來自既定的戰略，而是產品的持續創新。而創新亦非來自於實驗室，而是市場的不斷變換的需求。早在1998年，凱文·凱利就在《新經濟·新規則》一書中預見過互聯網企業的這一經典特征，他稱之為“流變”：網絡經濟從改變進入流變狀態，流變推翻既有事物，為更多創新的誕生提供溫床，這種動態或許被看作“複合再生”，它源於混亂的邊緣。
    2003年，唐沐離開金山軟件進入騰訊，2006年被任命為騰訊用戶研究與體驗設計中心總經理，他是騰訊用戶研究與體驗設計中心的創建者和負責人。他如此描述金山與騰訊在產品開發上的不同：
    軟件開發常以年為單位。年初由產品經理寫好一份大需求，各方評估完後啟動項目。設計、開發各做幾個月後進行提測，之後緩慢迭代。雖然聽來，一年的時間很長，但到最後項目deadline時，所有人仍喊時間不夠用。最終，項目經理卡死時間、編版本、壓盤，所有殘念在壓盤的一瞬間煙消雲散。這樣，一個曆經了一年開發出的、被我們稱為軟件的東西，夾雜著未竟的feature、待解決的bug、需調整的ui，被壓入盤中大規模生產，包裝起來送到消費者手裏。
    而互聯網企業的生產，則是完全不同的一番景象。2003年進入騰訊之初，我就被這家公司的敏捷震驚了——一個月一個版本！我隻有一到兩周的時間做界麵設計，並且大部分進度是與開發重合的。產品經理（如果有的話）根據用戶反饋和競爭對手的情況做需求，界麵設計和開發同步進行，測試時間更是若有若無。就這樣，一個曆經了一個月開發出的，被我們稱為互聯網軟件的東西，夾雜著更多未竟的feature、待解決的bug、需調整的ui，被打包放在服務器上，在web上提供鏈接，開始供用戶下載。
    唐沐所描述的場景便是騰訊應對流變的策略：隨變而變，永無定法。
    馬化騰把騰訊的漸進式創新解釋為“小步快跑，試錯迭代”。在他看來，也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品的感覺了。
    “他就是一個郵件狂人”
    虛擬的互聯網世界，與真實世界並無二致，盡管它總是呈現出混亂無序的景象，卻是一個高度開放的結構，其中充滿了創造、驚奇、自由與潛力。正如巴赫金所揭示的，這樣的世界具有“不可終結性”，它的持續演化，一方麵仰仗自由創造，另一方麵又依賴適當節製。在這樣的生態環境中，對趨勢與細節的掌控是同樣重要的兩種能力。
    馬化騰自陳是“一個不善言辭的人”，他用以推動迭代進化的辦法，就是親自參與幾乎所有的產品研發，然後用發郵件的方式下“指導棋”，他可以算得上是中國首屈一指的“郵件狂人”。
    所有接受我訪談的騰訊人都對馬化騰的“發郵神功”表示驚奇，甚至覺得不可思議。騰訊以產品線超長著稱，但是馬化騰幾乎能關注到所有迭代的細節。
    曾主持qq空間開發的鄭誌昊告訴我，馬化騰與他的團隊的郵件往來起碼超過2000份；2007年，張小龍主刀qq郵箱的改版，這在當時的騰訊體係內是一個非常邊緣的產品，而馬化騰在一年半的時間裏，與他的團隊來往了1300多份郵件。
    一位程序員對我講述過這樣的經曆：有一次，他做了一個ppt，後半夜兩點鍾發給了馬化騰，本想洗洗睡了，沒料到過了20多分鍾，馬化騰就發回了修改建議。曾主管qq會員業務的顧思斌回憶說，馬化騰對頁麵的字體、字節、大小、色彩等都非常敏感。有一次，他收到一份郵件，馬化騰指出兩個字之間的間距好像有問題。
    有一個在騰訊人中流傳甚廣的段子是：一天早上來到公司，發現pony淩晨4點半發的郵件，總裁很快回了郵件，副總裁10點半回，幾個總經理12點回複了討論結論，到下午3點，技術方案已經有了，晚上10點，產品經理發出了該項目的詳細排期，總共用時18個小時。張誌東因此認為：“騰訊的產品迭代就是一個被馬化騰的郵件推著走的過程。”
    通過這些事例可以看出，如果沒有對用戶需求的深入洞悉，也就沒有快速的產品完善反應。亨利·福特曾經說：“成功的秘訣，在於把自己的腳放入他人的鞋子裏，進而用他人的角度來考慮事物，服務就是這樣的精神，站在客人的立場去看整個世界。”看來，從客戶的角度思考商業，是一個公開的秘密。
    我曾請教馬化騰：“那麽多的產品，你是如何做到了如指掌的？”
    他的回答好像並沒有什麽特殊：
    其一，像普通用戶一樣，每天輪著使用每一個產品。
    “發現產品的不足，最簡單的方法就是天天用你的產品。產品經理隻有更敏感才能找出產品的不足之處。我經常感到很奇怪，有的產品經理說找不出問題。我相信，如果產品上線的時候產品經理能堅持使用三個月，一定會發現不少問題。而問題是有限的，一天發現一個，解決掉，你就會慢慢逼近那個‘很有口碑’的點。不要因為工作沒有技術含量就不去做，很多好的產品都是靠這個方法做出來的。我們的領導不僅僅要安排下麵的人去做，而且一定要自己做。這些都不難，關鍵要堅持，心裏一定要想著‘這個周末不試，肯定出事’，直到一個產品基本成型。”
    其二，經常到各個產品論壇去“潛水”，聽到不同的聲音和反饋。
    “從哪個地方找問題呢？論壇、博客、rss訂閱啊。高端用戶不屑於去論壇提出問題，我們做產品的就要主動追出來，去查、去搜，然後主動和用戶接觸，幫助解決。有些確實是用戶搞錯了，有些是我們自己的問題。我們的心態要很好，希望用戶能找出問題我們再解決掉。哪怕再小的問題，解決了也是完成一件大事。有些事情做了，見效很快。要關注多個方麵，經常去看看運營，比如說你的產品慢，用戶不會管你的idc（互聯網數據中心）差或者其他原因，隻知道你的速度慢。”雖然公司沒有明文要求，但是騰訊的工程師都形成了一個習慣：每兩個小時輪流監測、回複網上出現的用戶意見。
    在馬化騰的推動下，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。
    用馬化騰自己的話說，“這個方法看起來有些笨，但很管用”。
    瞬間變成“白癡級用戶”的速度
    張小龍是一個不善言辭的人。2005年3月，foxmail被騰訊全資收購後，馬化騰請他聚餐，這是他們第一次見麵。
    2012年，在接受我的訪談時，小龍回憶了一個細節：在並購洽談期間，騰訊的人，包括張小龍自己，都不太明白馬化騰為什麽要收購foxmail，即便在一起吃飯了，也不太方便詢問。然而，馬化騰說的一句話卻讓張小龍印象深刻，他說：“foxmail的體驗做得特別好，我們自己也做，發現怎麽都做不好。”
    張小龍對我說：“那時還很少有人談用戶體驗，當pony說到這個詞的時候，我都沒有反應過來，為什麽說foxmail的體驗做得好呢？我自己是做軟件的人，覺得就應該這樣做，後來進入騰訊，才漸漸知道並不是所有做軟件的人都知道該怎麽做，而我在做foxmail的時候，不自覺地模擬了用戶行為，隻是當時不知道這叫用戶體驗。”
    張小龍帶著一支不到20人的團隊並入騰訊，受命重建qq郵箱。“我們接手郵箱時，qq郵箱每天隻有幾萬人的訪問量，公司內部已經沒有人在負責這個業務了，就連郵箱代碼都沒有人管了。”張小龍帶著他的小團隊重新搭建整個係統，然而在一開始的兩年裏，張小龍的工作非常不順利。新版qq郵箱是一個既複雜又笨重的家夥，日後張小龍承認：“並入騰訊的前兩年，我覺得自己應該當一個管理者，產品的事情讓團隊的人去做就行了。說老實話，我個人沒有太關注它的體驗，幾乎很少參與到產品的設計中，結果出了大問題。”
    到2006年10月，張小龍團隊決定放棄之前的繁複路線，轉型做一個輕便的極簡版。這一次，張小龍徹底改變風格，重回一線。“從極簡版開始，我真正投入去做一些我自己掌握的產品體驗，我怎麽說就怎麽做，任何一個元素要改都必須得到我的同意才行，我會全程參與到這個產品的每一個功能體驗中。”
    極簡版保持了一個極快速的迭代節奏，每兩周，最多三周會發布一個新的版本。
    在這種快速迭代中，馬化騰也投注了極大的熱情。在郵箱領域，他的對手正是多年前的那個惠多網網友丁磊，網易靠郵箱起家，形成了很大的競爭優勢。馬化騰深度參與到產品的體驗中，他的辦法也挺簡單，就是反複使用，在使用中不斷提出需要改進的細節。
    “業界很多人說我們是模仿gmail，這是一個很粗淺的看法。他們沒有仔細研究過我們的產品，隻是看界麵，gmail是左右分。我們也是左右分。其實，在體驗和細節上，我們有很大的超越。”張小龍如是說。
    張小龍還舉了幾個例子：“一個讓qq郵箱獲得廣泛口碑的創新是對大容量附件的發送功能。與其他郵箱通常隻能發送5m左右的附件不同，qq郵箱將附件容量擴大到了1g，這一功能獲得了許多辦公室白領的歡迎。gmail到它退出中國市場的時候都還沒有這個功能。還有比如‘發送狀態的查詢’，你一發完郵件，就可以看到這個郵件有沒有發到對方的服務器上，這個是騰訊率先做出來的，後來網易也跟上了。再比如‘分別發送’功能，我將一份拜年賀卡同時發送100個人，但接收方看到的是單獨發送的狀態，他會有一種獨享感。”
    我問張小龍：“這些功能的創意，是來自於用戶調研嗎？”
    他的回答出乎意料：“大部分的創新都不是調研出來的，而是我們自己反複體驗的結果。”
    到2008年的第二季度，根據艾瑞的第三方數據顯示，qq郵箱的用戶超過網易郵箱，而這在兩年前，幾乎是不可思議的。到年底，馬化騰把一年一度的騰訊創新大獎授予qq郵箱團隊。在後來的一年多裏，qq郵箱用戶一直保持著快速的增長態勢。2010年6月3日深夜12點，馬化騰在騰訊微博上難掩興奮地發了一條留言：“qqmail團隊是騰訊的驕傲和典範。希望大家多提建議和需求反饋。一定快速反饋！”
    這是一個特別經典的騰訊式的、依靠用戶體驗戰術逆襲成功的案例。
    在對馬化騰和張小龍的訪談中，我都問及一個問題：“用戶體驗”到底是一種怎樣的行為？
    馬化騰的答案是：“互聯網化的產品不像傳統軟件開發，一下子刻光盤就推出。我們永遠是beta版本，要快速地去升級，可能每兩三天一個版本，這就要不斷地改動，而且不斷地聽論壇、用戶的反饋，然後決定你後麵的方向。因此，產品經理要把自己當成一個挑剔的用戶。”
    張小龍的解釋則更有趣：“那就是瞬間變成‘白癡級用戶’的速度。”
    他半開玩笑地對我說，喬布斯能在1秒之內讓自己變成“白癡”，我們當然不如他，但一定要讓自己變成“白癡”。
    馬化騰的第一次產品演講
    2008年10月，就在向qq郵箱團隊頒發騰訊創新大獎的頒獎會上，時任聯席cto的熊明華對馬化騰說：“你能不能做一次演講呀？”小馬哥一臉為難，熊明華笑著說：“我來給你備‘原料’吧。”
    後來的幾天，熊明華讓人根據馬化騰和廣州研發院在研發qq郵箱過程中提出建議的1000多份郵件總結成一個ppt，“逼”著馬化騰在公司的產品技術峰會上做了一個演講，結果“他講得非常成功”。
    馬化騰的演講稿在網上流傳甚廣，這也是他第一次在半公開場合係統性地闡述自己的產品觀。
    關於“核心能力”——
    任何產品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶，解決用戶某一方麵的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。核心能力要做到極致。要多想如何通過技術實現差異化，讓人家做不到，或通過一年半載才能追上。
    很多用戶評論qq郵箱時說用qq唯一的理由是傳文件快、有群，那這就是我們的優勢，我們要將這樣的優勢發揮到極致。比如離線傳文件，以郵件方式體現就是一個中轉站，即使是超大的文件也不困難，關鍵是要去做。雖然真正使用的用戶並不一定多，但用戶會說，我要傳大文件，找了半天找不到可以傳的地方，萬般無奈之下用了很“爛”的qq郵箱，居然行了，於是我們的口碑就來了。
    談到核心的能力，首先就要有技術突破點。我們不能做人家有我也有的東西，否則總是排在第二第三，雖然也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時候，你第一要關注的就是你的產品的硬指標。在設計和開發的時候你就要考慮到外界會將它與競爭對手做比較。
    要做大，你首先要考慮的就是如何讓人家想到也追不上。這麽多年在互聯網數據中心上的積累我們不能浪費，比如高速上傳和城域網中轉站，接著可能又會發現新的問題，如果不是郵件，在im上又該怎麽實現。我們的目的是要讓用戶感到超快、飛快，讓用戶體驗非常好，這些都需要大量技術和後台來配合。
    產品的更新和升級需要產品經理來配合，但我們產品經理做研發出身的不多。而產品和服務是需要大量技術背景支持的，我們希望的產品經理是非常資深的，最好是由做過前端、後端開發的技術研發人員晉升而來。好的產品最好交到一個有技術能力、有經驗的人員手上，這樣會讓大家更加放心。如果產品經理不合格，讓很多兄弟陪著幹，結果發現方向錯誤，這是非常浪費和挫傷團隊士氣的。
    關於“口碑”——
    個性化服務，並不是大眾化服務，也是要取得口碑的。
    一個產品在沒有口碑的時候，不要濫用平台。我們的產品經理精力好像分配得很好，50%產品、50%營銷，當然，如果你在基礎環節控製得好，這樣當然可以。但多數情況下我們的人第一點都做不好。如果你的實力和勝算不到70%、80%，那麽就把精力放在最核心的地方。當你的產品已經獲得良好口碑，處於上升期後再考慮這些。
    產品經理要關注最最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點，如果這塊沒做透，結果隻能是讓用戶失望，然後再花更多的精力彌補，這是得不償失的。當用戶在自動增長（用戶會主動推薦朋友來使用我們的產品），就不要去打擾用戶，否則可能是好心辦壞事。這時，每做一件事情，每加一個東西都要很慎重地考慮，真的是有建設性地去增加產品的一個口碑。當用戶口碑壞掉後，再將用戶拉回來很難。
    增加功能，在管理控製功能上也要有技巧。在核心功能做好後，常用功能是要逐步補齊的。產品在局部、細小之處的創新應該永不滿足。作為一個有良好口碑的產品，每加一個功能都要考慮清楚，這個功能給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶帶來困惑。有衝突的時候要聰明，分情況避免。每個功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。
    做產品開發的時候需要有較強的研發機製保證，這樣可以讓產品開發更加敏捷和快速。就算是大項目也要靈活。不能說等3個月後再給你東西看，這個時候競爭對手已經跑出去不知道多遠了。
    做產品要做口碑就要關注高端用戶、意見領袖關注的方向。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分“小白”用戶的需求。但是現在來看，高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的。
    關於“體驗迭代”——
    產品經理要把自己當成一個“最挑剔的用戶”。我們做產品的精力是有限的，交互內容很多，所以要抓最常見的一塊。流量、用量最大的地方都要考慮，要規範到讓用戶使用得很舒服。要在感覺、觸覺上都有琢磨，有困惑要想到去改善，如鼠標少移動、可快速點到等等。
    開發人員要用心來思考產品，而不是公事公辦的態度。你要知道用戶、同行會關注你的產品，在這種驅動下開發人員要有責任心去主動完成。不能說等到產品都做好了，流水線一樣送到麵前再做。40%～50%產品的最終體驗應是由開發人員決定的。產品人員不要嫉妒有些工作是開發人員設計的，隻有這樣才是團隊共同參與，否則出來的產品一定會慢半拍。
    關於“細節美學”——
    像郵箱的“返回”按鈕放在哪兒，放右邊還是左邊，大家要多琢磨，怎麽放更好，想好了再上線測試。對同一個用戶發信，在此用戶有多個郵箱的情況下如何默認選最近用的一個賬號，這些需求都很小，但你真正做出來了，用戶就會說好，雖然他未必能說出好在哪裏。
    開發的產品要符合用戶的使用習慣，如更多人在寫郵件的時候習慣用鍵盤操作來拷貝東西，雖然實現起來有些技術難度，但也是可以解決的。還有對鼠標反饋的靈敏性、便捷性等方麵也是一樣。
    在設計上我們應該堅持幾點：
    ——不強迫用戶；
    ——不為1%的需求騷擾99%的用戶；
    ——淡淡的美術，點到即止；
    ——不能刻意地迎合低齡化。
    在產品的總體構架及運營上，則可以采用下述的策略：
    ——交互功能：“don"t e think！”（別讓我思考！）
    ——美術呈現：“盡可能簡單。”
    ——產品設計：“讓功能存在於無形之中。”
    ——運營要求：“不穩定會功虧一簣！”
    ——總體要求：“快速，穩定，功能強，體驗好！”
    ——發現需求：勤看bbs和blog。
    馬化騰的這場演講盡管“以qq郵箱的用戶體驗”為題，然而卻包含了他幾乎所有的產品哲學，其中提及的很多概念，比如“口碑創造”“速度”“極致”“細節”“單點突破”等等，在後來都成為互聯網產品的標配性語言。
    在相當長的時間裏，中國的互聯網企業家們往往闊談趨勢、戰略、時代責任，卻從來沒有人以“產品經理”的姿態，對產品本身進行如此專注和顛覆性的闡述。2008年的馬化騰，還羞於在大眾麵前公開演講，不過，他在這次演講中確乎創造了一種清新的話語模式，它將在幾年後成為泛濫的流行。
    大數據下的反饋體製
    在馬化騰這位“郵件狂人”的親力推動下，“小步快跑，試錯迭代”“親近用戶，體驗第一”的產品哲學滲入了騰訊的靈魂之中，在張誌東和熊明華等人的協助下，騰訊進而形成一個製度化、平台型的產品檢測、反饋體係。
    從2005年開始，馬化騰要求各條業務線的主管每天給他和張誌東發送一封反映業務指標數字的郵件，內容包括：包月用戶是多少？增加了多少？減少了多少？跟上周同日比，或者說是跟上個月同日比，分別升跌了多少？有什麽異動？
    “這個是需要每天都去關注的東西，如果說你作為管理者不去看這些東西或者很久才看一下的話，中間會錯過很多東西，或者說你反應速度會慢很多。”馬化騰說。
    2008年，馬化騰把數字經營的理念引入騰訊門戶網站的運營管理中，“原來的廣告就有點粗放，往往都是季度末才開始衝業績、找代理，今年開始就每天都有一封信，上麵有廣告資源消耗多少，黃金位置消耗了多少等。為什麽會這樣？過去他們還沒有建立這樣的體係，今年我們就開始要求他們每天要看，所有的網絡媒體、廣告銷售部門的領導班子，每人一封信都會看到這個數字。培養數字運營的感覺，這是很重要的。這樣大家就不會人浮於事，到最後找各種理由來推托。有什麽事應該早知道，要多問。希望靠這種思路能夠把我們每一塊業務都帶起來”。
    為了解答用戶體驗的一個終極問題“用戶到底需要什麽”，騰訊專門建了一個秘密武器：support產品交流平台。support是一個海量用戶與產品經理直接交流與溝通的平台，產品經理通過每天在自己的產品交流版麵上的瀏覽，來獲取用戶的需求與想法。通過“我要說一下”，讓用戶自己來說。
    騰訊甚至把各個產品線上的用戶體驗人員，全部拎出來成立了一個公司級的部門——用戶體驗與研究部，從戰略性的高度來建設，剛開始是十幾個人，後來達到近百人的規模。在產品正式推出後，真正海量的用戶體驗收集才開始。每一款產品，騰訊都專門提供官方博客、產品論壇等用戶反饋區。為了獲得更多用戶反饋，騰訊甚至在最顯眼的地方設置了一個“反饋”按鈕。而其他公司的產品論壇，很少能像騰訊這樣將其上升到戰略高度的。
    在成為用戶最多的互聯網公司後，騰訊所掌握的用戶數據量日益豐富，挖掘這些數據成為騰訊後來在多元業務擴展時屢試不爽的重武器。有分析人士甚至說，“數據挖掘”才是騰訊最具門檻性質的技術。數據挖掘的更深層部分是騰訊在互聯網數據中心上的積累，比如高速上傳、大容量郵件傳輸的後台及基礎技術支持。2007年，騰訊成立了騰訊研究院，研究院共有六大研究方向，其中，通過數據挖掘發現用戶的反饋與需求正是其中之一。
    據張誌東介紹，在2014年前後，數據挖掘還有一個特種部隊：t4專家組。t4就是專家工程師，在騰訊的技術職業路徑裏，一共分6級，從t1（工程師）到t6（首席科學家），t4是一個中流砥柱般的存在，必須做過億次級的用戶量級才能當選。一旦遇到重大的產品難題，由t4組成的特別小組就會加入，他們億次級用戶量級的經驗將發揮作用。
    對用戶的數據挖掘在騰訊網絡遊戲的崛起中發揮了大作用。
    騰訊從200絡遊戲，曾遭遇挫折，直到2008年，騰訊才在多個細分市場找到了合適的韓國遊戲作品。在代理韓國遊戲的過程中，騰訊提出要介入所代理遊戲的研發。例如，騰訊根據對《穿越火線》用戶的挖掘數據認為，原韓方設計的子彈射出後效果逼真，但對中國用戶並不合適。用戶對騰訊設計出的“比較爽快的、節奏快的、鮮明的”彈道設計更加興奮。最後的結果表明，騰訊是對的。