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    過去，我們總在思考什麽是對的。但是現在，我們要更多地想一想什麽是能被認同的。
    ——馬化騰，《給全體員工的郵件》
    一個行業發展得越快，它的商業模式就會越早達到極限，所以說，當下的成功拋物線經常是窄的尖峰狀。
    ——加裏·哈默（美國商業戰略大師），《管理的未來》
    “打開未來之門”
    英國曆史學家湯因比在描述了人類眾多文明的興衰之後，提出過一個意味悠長的問題：對一次挑戰做出了成功應戰的創造性的少數人，需多長時間才能經過一種精神上的重生，使自己有資格應對下一次、再下一次的挑戰？
    企業是一個有思想、有欲望的物體，歲月賦予它組織及觀念上的輪廓並將其隨時改變，這種感覺非常奇妙，而麵對不確定性的焦慮和超越自我的挑戰，正是企業家生涯的一部分。
    2009年10月，《中國企業家》記者采訪馬化騰，問：“外界最讓你難以接受的誤解是什麽？”
    馬化騰考慮了良久後回答：“產品出個什麽問題，特別多的人罵你。”
    很顯然，此時的小馬哥仍然以“產品經理”自居，且從內心認定，隻要把產品做到極致，便可以贏得用戶，其他的外部輿論侵擾大都可以置之腦後。
    然而，僅僅一年後，經曆了3q大戰的“洗禮”，馬化騰的態度發生了極大轉變。2010年11月11日晚間，他通過內部郵件發布致全體員工的信，內稱：“過去，我們總在思考什麽是對的。但是現在，我們要更多地想一想什麽是能被認同的。”
    這一天是騰訊的12周年成立紀念日，公司舉辦了一場4000人規模的大型慶典，馬化騰做了即興演講，盡管場麵熱烈而隆重，可是他似乎仍然言猶未盡。慶典結束後，馬化騰沒有像其他人一樣回家或相約聚會狂歡，他驅車回到辦公室，兩個小時後發出一份題為“打開未來之門”的郵件。
    “我是一個不善言辭的人，所以選擇郵件的方式與大家溝通。”馬化騰用了非常坦率的開場白，接著他寫道：
    公司成立以來，我們從未遭到如此巨大的安全危機。這段時間，我們一起度過了許多個不眠不休的日日夜夜。當我們回頭看這些日日夜夜，也許記住的是勞累，是委屈，是無奈，是深入骨髓的乏力感。但是我想說，再過12年，我們將會對這段日子脫帽致禮。
    作為公司領導人，我個人有必要在此刻進行反思，並把這些反思分享給大家。
    1.這不是最壞的時刻
    也許有人認為，騰訊公司正在經曆有史以來最危險的挑戰。但我想說的是，真正的危機從來不會從外部襲來。隻有當我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。隻有當有一天騰訊丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候，這才是真正的災難。
    2.也沒有最好的時刻
    12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。12年來，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。
    3.讓我們放下憤怒
    這段時間以來，一種同仇敵愾的情緒在公司內部發酵，很多人都把360公司認定為敵人。但古往今來的曆史告訴我們，被憤怒燒掉的隻可能是自己。如果沒有360的發難，我們不會有這麽多的痛苦，也不會有這麽多的反思，因此也就沒有今天這麽多的感悟。或許未來有一天，當我們走上一個新的高度時，要感謝今天的對手給予我們的磨礪。
    4.讓我們保持敬畏
    過去，我們總在思考什麽是對的。但是現在，我們要更多地想一想什麽是能被認同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。
    5.讓我們打開未來之門
    現在是我們結束這場紛爭、打開未來之門的時候。此刻我們站在另一個12年的起點上。這一刻，也是我們抓住時機，完成一次蛻變的機會。
    在郵件的最後，馬化騰承諾“開放”，這是騰訊決策層第一次將之定義為戰略級的行動。
    “也許今天我還不能向大家斷言會有哪些變化，但我們將嚐試在騰訊未來的發展中注入更多開放、分享的元素。我們將會更加積極推動平台開放，關注產業鏈的和諧，因為騰訊的夢想不是讓自己變成最強、最大的公司，而是最受人尊重的公司。”
    “馬八條”與半年戰略轉型籌備期
    在劉熾平的記憶中，2010年年底的馬化騰“突然變得特別喜歡跟人交流”，而聊的話題也與以前有了很大的區別，他甚至請了媒體專家到總辦會上來分享公關與溝通的技巧，這在以前是難以想象的。
    12月5日，馬化騰受邀參加2010（第九屆）中國企業領袖年會，發表題為“關於互聯網未來的8條論綱”的演講。
    讓與會者大跌眼鏡的是，很少公開闡述商業思想的馬化騰不但帶來一份準備充足、條理清晰的演講稿，而且還學會了幽默和自嘲。他在開講的第一分鍾裏就引來滿堂會心的笑聲，他說：“今天下午我演講的主題是‘互聯網問題8條論綱’，大家會以為是在模仿馬丁·路德宗教改革時提出的95條論綱。本來，我們也準備寫95條，由於時間不允許，隻有15分鍾，所以，我就做了一個也不是很艱難的決定，決定把它縮短為8條。”
    馬化騰的這次演講內容，後來被媒體歸納為“馬八條”：
    一、互聯網即將走出其曆史的“三峽時代”，激情會更多，力量會更大。
    任何一個新鮮工具出現的時候總會引起社會的驚訝，以及很多關注，並且風靡一時。這個過程就好像長江三峽一樣一路險灘，在這個階段過去之後，新鮮感逐漸喪失了。但是，這推動了社會結構的重塑，創新的力量將會排山倒海般到來。這個轉折點的一個標誌就是每一個公民都能夠熟練使用互聯網這個工具。
    二、客戶端將不再重要，產業上遊的價值將重新崛起。
    回顧過去，很多人認為騰訊獲得很多成功就是因為有了一個qq客戶端軟件。我們能夠非常便捷地接觸到用戶，手中有很多用戶推什麽產品都可以成功，這實際上是一個渠道，我們能夠輕易通過這個渠道去接觸到用戶。但是在未來我們感覺到這個趨勢，或者說這種故事將不再存在。在互聯網中，渠道強勢時代遲早要過去。簡單來說，價值鏈在互聯網產業鏈中正在往上遊轉移。也就是說，如果未來人們隻依靠你的客戶端，那這個企業將會步入一個重大危機。
    三、“壟斷”是一個令人煩惱的罪名，但有的時候確實是一個假想的罪名。
    很多所謂的壟斷公司，實際上在產業不斷變革的時候，依然麵臨很大的危機。也就是說，在價值變遷迅速的產業裏麵，沒有一個公司是可以高枕無憂的。所以說，挑戰阿裏巴巴、百度和騰訊，有人說是三座大山，有效方法不是建立一個類似的平台，形成一個壟斷，而是能夠順應而上形成一個好的產業鏈，這才是一個好的方法。
    四、截殺渠道者僅僅是“刺客”，占據源頭者才是“革命者”。
    互聯網將不再作為一個獨立的產業而存在，它將融入傳統產業之中。在互聯網的作用下，產業鏈的上遊將會變得越來越重要。也就是說，你擁有什麽樣的產品和服務是最重要的，而不是你擁有什麽樣的一個渠道。外界一直對騰訊有一個誤解，說我們核心價值就是有qq，有渠道。其實，我們在很早之前就意識到這個是不可持續的。所以，我們就開始全力打造產業鏈的價值源頭，也就是說你要有很好的優秀產品和服務，以及應用。
    五、廣告模式是“產品經濟”的產物，知識產權模式是“體驗經濟”的寵兒。
    過去的產品經濟時代，產品和注意力是分離的，也就是說銷售產品時為了獲得知名度和名譽度不得不到媒體那邊購買注意力，這個就是廣告的本質。但是我們現在看到產品經濟逐漸在演化到體驗經濟的時候，獨特的體驗將成為所有產業的一個價值源頭，這也為產業增值打開一個無窮空間。在產品經濟時代，媒體內容是一個獨立產業，也就是說為廣告提供一個載體。那麽，在體驗經濟時代，媒體內容將會全方位融入其他產業中，成為一個價值的源頭。
    六、不要被“免費”嚇倒。擁有“稀缺性”，就擁有了破解免費魔咒的武器。
    製造稀缺性的方法有三個。第一，要有一個長期的大量品牌投資。第二，要營造一個獨特的體驗，比如蘋果的iphone，通過一種整合方式把很多技術整合在一起創造出一個非常好的獨特體驗。其中它的每一個技術在其他的廠商看來都不是什麽高精端的技術，關鍵是把它整合成一個體驗，這就是一個稀缺性。第三，是塑造明星。
    七、產品經濟束縛人，互聯網經濟將解放人。
    互聯網的使命之一就是要改造傳統的物本經濟，把人從組織束縛中解救出來。也就是說，在互聯網未來世界裏擁有獨特魅力和獨立的人會成為最終源頭，會成為最終的贏家。聚合更多的個人價值，為更多人的自我實現提供平台，把個性魅力和創新的潛力凝聚成為龐大的商業價值，是未來互聯網的用武之地，也是騰訊公司的願景之一。隻有把人的價值釋放出來，產業升級才會發生，穩定的社會結構才會出現，這是中國互聯網應該能做出的貢獻。
    八、在“雲組織”時代，“偉公司”不見得是“大公司”。
    “雲”是未來社會的形態，是社會資源的一種聚合方式，也就是說平時是以水分子形態存在的，需要整合的時候，一旦條件成熟就會形成“雲”，任務完成之後又四散而去。這樣一種組織形態可能是未來互聯網的一種常態。騰訊公司眼裏的開放和共享，簡單來說就是以釋放人的價值為著眼點，以個人資源為立足點，以雲組織來凝聚，以雲創新來推動。
    在演講的最後，馬化騰宣布：“從今天——12月5日起，騰訊公司將步入為期半年的戰略轉型籌備期，轉型方向就是前麵提到的8條論綱，轉型辦法就是廣泛聽取社會各界的建議、忠告和批評，轉型的原則就是剛才提到的開放和分享。”
    “診斷騰訊”：十場神仙會
    2011年春節過後，在公關部的主導下，騰訊在北京、三亞及杭州等城市組織了10場專家座談，主題是“診斷騰訊”，共計72位互聯網專家與會。馬化騰要求騰訊所有高管必須參加其中的一場，這既是一種開放的姿態，同時確實也希望聽到從未聆聽過的聲音。
    馬化騰在後來結集出版的《x光下看騰訊》一書的序言中寫道：“我們的麵前總是有無數條林中小徑，我們已經擁有的那些東西，都要在全新的戰略裏被檢驗，哪些是繼續發展的基礎，哪些是兼程趕路的拖累，其實很難辨別。”
    “我沒有想到騰訊會做出這一舉動，如果是微軟，我想它遇到類似事情的典型反應，應該是辯護，動員一切力量，張開一千張嘴，證明自己的正確。”中科院信息化研究中心秘書長薑奇平回憶說，“診斷騰訊的現場，可以用萬炮齊轟來形容，我看到，很多人都在過嘴癮，體驗著一種快感，好像居高臨下的法官，遇見了不還嘴、不辯護的被告一樣。”
    這72位專家中，有些人與騰訊有長短不一的合作與接觸，還有一些則是非常尖銳的批評者。在北京的診斷會上，一位長期在媒體上炮轟騰訊的觀察者匆匆趕來，坐下就發言，十分激烈地講了半個小時，然後就匆匆離場。這樣的場景不止一次發生，不過，麵對麵的溝通及騰訊的誠意還是讓所有的人都感受到了。
    騰訊前員工、參加診斷會的程苓峰後來回憶了一個細節：張誌東在諸嘉賓之後發言，開頭第一句是“我一直在做筆記，寫了滿滿3頁紙，手都寫酸了”，一邊說還一邊甩了甩握筆的手。《福布斯》中文版的前副主編尹生特地把頭湊過來說：“你們的老板，真實在啊。”
    診斷會的主題由三個構成：關於公眾責任與美譽度、行業的開放與壟斷以及創新和山寨的難題。可以說，中國當時最重要的互聯網觀察者幾乎都參加了這次“神仙會”，而由於議題的尖銳與案例的鮮活，大家的討論便顯得非常的自由和深入，中國互聯網的困境與難題，在會場上無一例外地都被涉及。
    一個非常重要的共識是，騰訊已經是最大的互聯網公司，所以它所需要承擔的責任也變得更加重大，“問題出在核心決策層對產業趨勢判斷不足，對整個行業和市場存在一種錯覺”。
    dcci互聯網數據中心創始人胡延平便提出，當前整個互聯網正在發生變化，互聯網體係快速地從封閉走向開放。同時，大企業競爭從產品服務競爭向平台級競爭轉變，最大及最優秀的企業，一定不是自己做更多產品服務的企業，而是把整個互聯網連接起來，通過自己開放平台把整個互聯網架構起來、組織起來的企業。騰訊完全具備這個條件，而且可能比其他企業都有優勢，但是騰訊在這個方麵的步伐太慢了。
    一向慎言的騰訊總裁劉熾平在診斷會上從運營戰略的角度，進行了尺度更大的自我批評，他認為騰訊有點“工作強迫症”——在許多年的發展中，騰訊一直想扮演一個服務員的角色，想要取悅用戶，希望把什麽東西都攬在自己身上，給用戶提供各種各樣的服務，“開始的時候可能做得不錯，但是隨著用戶的需求越來越多元化、個性化，一家企業很難將所有服務都照顧到”。
    《21世紀商業評論》主編吳伯凡呼應劉熾平的觀點，更尖銳地認為騰訊的思維模式中存在“帝國的思維”，“如同蒙古帝國那樣，疆域非常大，但管理半徑不夠大，可能膨脹得非常快，但由於管理半徑的不對稱，會在短時間遭遇嚴重危機，甚至在某一點上被徹底瓦解”。
    這些由外部專家及內部高管做出的同一判斷及憂思，無疑對決策層造成了觀念上的衝擊，馬化騰在後來提出“連接一切”的戰略新主張，與此次係列診斷會上的觀點爆發有很大的關聯性。
    在診斷會上，另外一個激烈討論的命題是關於創新：“騰訊是山寨公司嗎？”
    在外部人看來，騰訊的創新模式就是：以im為核心，構成巨大的用戶基數，從而進入眾多的應用性市場，其產品的創意幾乎都來自於其他公司的先發試驗，騰訊再將用戶體驗推向極致。苗得雨以騰訊的一些產品經理的ppt課程和教程為例，認為騰訊許多產品經理都是教人如何將他人產品的成功點抓住，並進行二次微創新，“這種行為在實質上是一種徹頭徹尾的山寨模仿精神，並且在騰訊內部發揚光大了”。
    針對這種後發跟進戰略的爭議從來沒有停歇過，它幾乎也是所有中國互聯網公司在過往10多年裏成功的標本型路徑。在診斷會上，專家們的討論並沒有陷入對這個模式的道德化批判，相反，他們把辯駁的觸角延伸到了互聯網成長的前沿地帶。有三個命題的提出，在未來的很多年後看來，仍然是有意義的。
    其一，專家們討論了中國互聯網與美國互聯網的差異性，進而提出消費模式及體驗方式上的創新可能性。
    其二，他們認為過於迎合用戶的時代已經結束，“沒有誰知道什麽才是未來的主流，或者幹脆再也不會有主流”，因此，互聯網公司應將戰略訴求著力於創造需求。
    其三，真正能夠帶領中國互聯網公司成為創新之王的，是價值觀，而不是各種各樣的應用性技巧，“中國的互聯網公司都特別缺失價值觀，而現在的世界，互聯網民眾有這種強烈的需求，穀歌沒有說改變世界，第一條是不作惡，這其實是非常具有革命性的，也是互聯網的本質”。
    “診斷騰訊”的討論，從3q大戰和騰訊的發展戰略出發，涉及了中國互聯網成長的所有重大命題，有些已經有了較為清晰的答案，有些則還非常模糊，更有一些則本身就是不確定性的產物。在並不漫長的中國互聯網史上，這10次診斷會有著非常醒目的思想價值。
    開放能力：資本與流量
    一位成熟的商業從業者，應該具有兩個堅定而又強烈，同時也相互矛盾的信條：你必須破壞原有的秩序和道德規則，同時，你必須致力於秩序和規則的重建，你是破壞的後果承擔者和“遺產繼承人”。商業的藝術就是要深刻地感受到這種相互矛盾的願望，但也要心平氣和地繼續你的工作。
    2011年的馬化騰，開始學習這樣的能力。在診斷會上，他有過一段這樣的發言：“開放和分享並不是一個宣傳口號，也不是一個簡單的概念。開放很多時候被當作一個姿態，但是我更理解這是一個能力。分享不是一個願景，更多是說你如何建立一個可執行的製度，才去執行你的分享和共享。”
    那麽，什麽是騰訊的“開放能力”？在決策層有著不同的理解，在一次總辦會上，馬化騰讓16個高管在紙上寫下自己認為的“騰訊核心能力”，一共收集到了21個答案，曆經了多次的討論，“能力”被聚焦在兩點上，從而迅速地展開為行動。
    第一個能力是資本。劉熾平是這一主張的提出者，在這位前高盛人看來，騰訊不可能涉足所有的互聯網產品，尤其是內容領域，所以隻有通過資本方式的參與，才是唯一可行的路徑。通過資本形成結盟關係，既可以實現開放的目的，同時也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放。
    在過去的10多年裏，騰訊也實施過一些並購，但是幾乎全部是控股或全資收購式的，它們與騰訊的現有業務有強關聯性，大部分發生在網遊領域——在這個行業，騰訊的行動從不手軟，因而仍然體現為一種封閉或內生長的模式。今後的資本運作將是參與式的，隻求共生，不求擁有。
    劉熾平的這一資本開放策略，對於後來幾年的騰訊具有決定性的戰略意義，他在資本的層麵上為騰訊開辟出了一塊新的戰場。2011年1月24日，騰訊宣布成立騰訊產業共贏基金，預計投資規模50億元人民幣，為互聯網及相關行業的優秀創新企業提供資本支持，一些老資格的騰訊人成為基金業務管理者，包括提出了qq秀創意的許良等人。共贏基金投資的第一個重要產品是從事在線旅遊業務的藝龍網。5月16日，騰訊投資8400萬美元持有藝龍網16%的股權，成為第二大股東。6月初，騰訊宣布參與投資創新工場發展基金的人民幣基金，對創新工場所孵化的企業或其他早中期階段優質互聯網科技公司進行扶持，該基金總規模為7億元人民幣，是騰訊產業共贏基金中的一部分。
    第二個能力是流量，擁有5億多月活躍用戶的qq空間被選中為最好的試驗場。
    “其實，我們開始討論是否要做開放平台是在2008年，但一直在糾結，真正下決心是在增值業務的湯道生在接受采訪時，回憶了內部的爭論，“在sns領域，關於如何實施開放策略，是一個國際級的課題，我們至少在三個方麵有過糾結：第一，開放到底是以應用為主，還是以內容為主；第二，社交網絡是否要開放廣告資源，我們受到了來自品牌廣告部門和搜索部門的壓力；第三，開放是針對平台，還是針對上下遊產業鏈。”
    事實上，幾乎所有大型的平台級互聯網公司都遭遇過開放不足的尖銳批評，從微軟到facebook，甚至連蘋果這樣的硬件公司，當它開始推出應用平台的時候，也立即被視為“開放的敵人”。
    在某種意義上，開放從來是一個相對的概念，如同國家的疆界，對人的開放需要認證，對其他國家的開放需要互惠，對貿易的開放需要法規，原教旨主義式的開放在人類文明史上從來沒有發生過。在這一方麵，喬布斯是最堅定的封閉主義者。艾薩克森在《史蒂夫·喬布斯傳》中寫道：“數字世界最根本的分歧是開放和封閉，而對一體化係統的本能熱愛讓喬布斯堅定地站在了封閉一邊。”
    過去的騰訊，以及後來的騰訊，在業務開放上的舉措從來是小心翼翼的，甚而是有點保守的。
    2011年6月15日，就在馬化騰宣布“半年戰略轉型籌備期”後的6個月，騰訊在北京舉辦了千人級的首屆合作夥伴大會，芒果網、蝦米網、聯通、金蝶、58同城等合作公司一起站台，馬化騰“請大家見證騰訊的戰略轉型”。
    騰訊宣布將原先封閉的公司內部資源轉而向外部的第三方合作者無償開放，包括開放api、社交組建、營銷工具及qq登錄等。從公布的數據看，已有近2萬個合作夥伴已經或正在排隊等待接入騰訊開放平台。2010年騰訊公司總體收入200億元，不包括渠道費用在內，分配流入第三方合作夥伴手中的金額高達40億元，其中，單款應用——一款網絡遊戲產品拿到的單月最高分成已突破1000萬元。
    幾乎就在騰訊舉辦開放夥伴大會的同時，6月29日，拉裏·佩奇宣布穀歌公司推出一項社交網絡服務g+（google plus），將穀歌的眾多基礎性功能向用戶開放。湯道生說：“穀歌的做法給了我們新的激勵，騰訊內部很快做出了類似的決策。”
    7月16日，騰訊宣布qq客戶端開放，同時推出了蘋果app store應用商店模式的q+開放平台，qq通過客戶端上的應用按鈕開啟q+，進而可以安裝各種擴展應用，包括q+桌麵客戶端、web版q+、q+壁紙等等。
    在2011年的上半年，騰訊所表現出來的積極的開放姿態及行動，讓人們看到了一個新的互聯網公司成長模式，甚至在全球互聯網業界也具有一定的標誌意義。
    當然，騰訊在開放上的行動從來是謹慎的，更多是出於商業上的考量。就在2011年的9月，一則新聞佐證了上述的看法，一家名叫藍港的網遊公司推出遊《傭兵天下》，公測當日，騰訊稱該遊戲為騰訊的競爭產品，因此封停了藍港的廣告投放。
    微博：移動時代的新對手
    2011年年初的馬化騰，正處在職業生涯中最焦慮和凶險的時刻。
    3q大戰讓他精力交瘁，甚至開始懷疑自己的“產品信仰”。但日後來看，這竟是pc時代的最後一戰，換而言之，它屬於舊時代的一次血色絕響。而在更遼闊的互聯網世界裏，一個莫測的新時代正迅猛地拉開帷幕，更強大的對手已經在另外一條地平線上出現了。
    2010年1月27日，天才的喬布斯在矽穀發布全球第一台ipad，6月又推出內置500萬像素背照式攝像頭的iphone4，互聯網的移動時代突然到來了。在後來的一年裏，平板電腦和智能手機的銷售出現井噴，當年度的中國地區出貨量達到2300萬台，用戶關係被迅速轉移。
    回望當時的戰局，在中國市場上，領先於騰訊半個身位的有兩家公司。
    第一個當然是電信運營商，尤其是中國移動，它也許是最早，也是最有可能成為一個開放平台的移動服務供應商，當時很多觀察家認為，“由於運營商擁有的壟斷地位，將來運營商將會控製移動即時通信市場”。
    中國移動曾有一個非常顯赫的產品——“移動夢網”，不過在非智能手機時代，它隻是一個計費渠道，沒有真正控製人與應用的交流，而且在2g環境下，互動隻能體現為短信的通知，當智能手機爆發的時候，短信模式立即落後。更糟糕的是，在過去的幾年裏，中國移動自以為格局已成，開始有計劃地驅逐第三方。有媒體刻薄地評論：“一個地主圈了一塊特別肥沃的地，一開始招募了一群佃農，自帶耕牛和農具來開發。土地被耕耘出來了，地主不樂意再跟別人分享果實，就想辦法把佃農們通通趕走，自己添置了大量的耕牛和農具，自得其利。後來發生的變化是，突然出現了拖拉機。那些被趕走的佃農們用新的機器和工具開出了更多的地，結出了更多的果實。”
    第二個是新浪和它的新浪微博。自2006年之後，隨著騰訊、阿裏和百度等公司的崛起，新聞門戶模式被邊緣化，老三強——新浪、搜狐和網易相繼陷入成長低迷期。網易的丁磊在戰略上放棄了正麵戰場，專注於網遊業務。搜狐的張朝陽則多麵布局，從輸入法、網遊到視頻四處出擊，卻始終找不到決勝業務。
    從來排名門戶第一的新浪顯然最為尷尬，它亟須一款偉大的產品來證明自己存在的價值。
    2009年9月，新浪微博悄然上線，它的模仿雛形是傑克·多西在2006年年裏，以更輕便的140個字節，像輕騎兵一般地對facebook構成了最可怕的威脅。
    新浪的主政者曹國偉和陳彤運用他們非常嫻熟的媒體運營手段，發揮明星效應，讓新浪微博以令人吃驚的速度吸引了網民的眼球。到2010年前後，隨著智能手機的普及，具有天然的移動屬性的新浪微博進入空前鼎盛的時期，成為國民性的現象級產品。
    也就在馬化騰與周鴻禕貼身纏戰的同一時間，2010年11月5日，新浪微博群組功能產品——新浪微群開始內測，微群產品具備了通信與媒體傳播的雙重功能，被視作網頁版的“qq群”。
    11月16日，新浪舉辦首屆微博開發者大會。曹國偉宣布，新浪微博用戶達到1億人，每天發博數超過2500萬條，其中有38%來自於移動終端，已是國內最有影響力、最受矚目的微博運營商。在微博上一夜走紅的前穀歌高管、台灣互聯網人李開複以自己的開博經曆出版了一本書，書名為《微博：改變一切》。在李開複看來：“因為有微博，網絡傳播的社會化時代已經到來！因為有微博，每個人都有可能，也都應當參與進來，讓自己成為新媒體的創建者！”
    社交網絡擁有“贏者通吃”和“環境通吃”的團體化特征，新浪微博的意外躥紅，讓騰訊的用戶基礎遭到前所未見的挑戰，相比於周鴻禕，曹國偉和陳彤顯然是更凶險也更強大的對手，馬化騰幾乎是手忙腳亂地加入了微博大戰之中。
    騰訊微博上線於2010年5月，比新浪微博遲了整整8個月，這對於一個戰略性產品來說，幾乎是難以追趕的時間距離。
    為了說服各路明星和意見領袖們轉投騰訊微博，騰訊上上下下使出了各種招數，從送蘋果手機到支付高額“創作費”。一度，馬化騰親自上陣，硬著頭皮邀約他熟悉的人成為騰訊微博的用戶，這對於性格內向的他而言，實在是太為難了。盡管在2011年2月，騰訊就匆匆宣稱騰訊微博的用戶數達到1億，甚至劉翔等體育明星的粉絲數超過了1000萬，但每個人都明白，這是qq導流和僵屍粉的成就。
    幾乎所有的觀察家都意識到，在白熱化的微博一戰中，騰訊對新浪的取勝概率十分渺茫，“能夠戰勝微博的，一定不是另外一個微博”，如果沒有新的戰略級產品誕生——正如邁克爾·波特所提示的，“挑戰者必須找到不同於領先者的新競爭方式以取得成功”，騰訊在移動互聯網時代的未來無疑是黯淡的。
    在這個微妙而決定性的行業轉折時刻，既有的優勢如陽光下的冰塊不由自主地消融，每一個競爭者都在焦急地尋找新的戰略高地和攻擊點，此刻，天才的作用便如鑽石般呈現了出來。