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    人人都知“重賞之下，必有勇夫”，未必都知立竿見影方顯效果。
    時光匆匆，冬天的時間跟夏天一樣一閃而過，隻是與夏天相比又想起了那份溫暖。近兩個月前，動員一批員工做了幹部，當時的他們不論是願意還是不願意，都勉強應承了下來，經過一輪一輪的培訓，在行為準則，標準執行方麵都有了很大的進步。
    再過一個星期就要正式任命這些幹部了。
    我跟其他領導不一樣，在見習期間，一定不會任其自生自滅，真正提拔一個人，幫助一個人，就要一麵觀察，一麵指導，給予賦能。而且，要在預定的時間評估時間未到前實施正式任命。
    崗位見習實際也是一種任命，隻是要讓大家更加熟練的幹部職能，並且比普通員工多出兩個月的磨練，才能得以服眾。
    所有不願一馬當先的人總會在關鍵時候選擇放棄，但又會在別人擁有的時候心存不甘。
    這次的任命已經是公司改革後的任命，作為公司的發展來說，是一次元老級別的任命，後期會有人優化，有人淘汰，現在的他們，將是公司新階段發展的頂梁。
    我們到書店買來了紅色的榮譽證書，先不說證書到底能增加多少份量，代表著公司新的發展到來的每一個形式也是極其重要的。通過與之前的對比，大家自然會理解這一次的不同意味著接下來的執行。
    榮譽證書裏麵的內容也不隻是任命誰為什麽部門的什麽職位那麽簡單，而是滿滿的注明了崗位職責，工作效果和晉升通道，也注明了上下遊的合作關係。
    我想，沒有哪家公司的任命會如此詳細。
    但是，標注明白的好處便是告訴了你榮譽為何而來，你該為何而幹，記不住a4的公告，那就把關鍵職責寫進你喜歡的證書。
    企業管理不像行政管理，行政管理的宗旨是為什麽服務，為人民服務的功勞多半是記在自己的使命裏，企業的嘉獎不需要用高尚來評定，誰的薪資高了，就是對企業做出了貢獻。這裏是指分配合理的公司。
    多勞多得，少勞少得，不勞不得就是這個道理。好像很多企業都想這麽做，但都做不了，那便是獎勵機製出現了問題。
    圈出重點，大家拿到手裏，知道了任務的沉重，他們更想期待公司為之付出的代價。
    升官發財，發財升官。是我一直堅持的理念，有些人說不想當幹部，是怕得罪人，我看就是怕不給錢。
    凡是轉正的員工，都正式享受選定幹部時承諾的轉正內容，其中三條如下:
    1、享受新的工資體係，每個崗位對應職位的層級；
    2、享受如話費、公交補貼和旅遊機會等；
    3、享受最高1.2倍的績效獎金；
    以上三條的具體解釋是，你隻要當選、轉正，第一條，底薪部分就會比現在高出300-500，第二條，可以獲得你之前沒有的話費、交通補貼，當榮譽證書達到足夠數量的時候，還可以享受公司的省內，國內或國外級別的旅遊，第三條，當績效達到滿分，可享有1.倍的權益。
    一句話，整整算下來，要多出將近800元錢。
    有人議論，這些都是公司的套路，所有的權限都掌握在公司的手裏，公司可以隨時加大工作內容的難度，更改績效項目的權重，提升績效裏麵的分值。
    議論不代表事實。公司要的是高薪養高能，高能領高薪，要的是怎麽讓一個人變得優秀，而不是讓大家達到標準又進行打壓。
    培養一個幹部談何容易，培養出來了就要是團隊的核心為，就要有幹部的擔當，幹部的作為，確保公司出效益。
    多了一件馬褂的秀才做起事來更有魄力，他們的認知已經超出以前的邊界，我們的培訓已經深入到他們的內心，有時候隻需輕輕點撥，他們也能將事情安排妥當，這可能就是管理中溝通的最高境界。
    天下哪有誰比誰更聰明，也沒有誰比誰更笨，所有人隻存在先知與後知的問題而已，他們隻是需要一位輔導的老師，一個展現自我的平台。
    小企業卻錯誤的把人分為了兩等，一等是老板自己，自以為絕對的牛逼，二等是下麵的員工，隻是公司的一個小兵。絕大多數企業的老板都把主要精力花在了研究客戶，怎麽以最低的成本取得最這的效益，卻沒幾個老板搞明白員工的成本和效益的關係：若是員工在同樣的薪酬和時間內，多給你出了些主意，實際就是對你的贈送，如果員工變得越優秀了，你就免費擁有了公司最重要的人才這個資源。人才，是降本增效的生產力！
    也不排除有些老板喜歡向著南邊找北京，他們向我提問：要是員工都變聰明了，跳槽了怎麽辦？
    “那要看你自己是否也已優秀到能夠留住這位員工。”每次我都這樣作答。心裏在不斷的想，一個生怕員工變得優秀的老板，未來該要如何敬畏他所麵臨的對手。
    按著很多公司的一貫做法到了上麵，算是送佛到西了。遠遠未止。
    用好一個幹部要注意五個要點，一是細心觀察亮點和弱點，二是給這位幹部做好規劃，三是賦予實際能力，四是塑造格局，五是控製得誌之後的膨脹。
    你讓一個人上了這個位置，也要讓一個人穩在這個位置，就是拉、提、推、扶、穩、進的過程。
    提與扶是用人者給予的直觀的幫襯，換句話就每一個管理都會做的事情，隻是上心與不上心，關心多與關心少的差別罷了是。
    穩字的理解才老師對學生傳道的真正開始。
    出現兩個極端是常有的事情。一是直接甩給下麵的人去做，對錯看運氣。二是直接告訴下麵的怎麽去做，對錯也看緣份。
    對一個新上任的幹部，這樣不是讓他帶著部下幹，而是要把幹部幹扒下。在不知道是否具備完成這件事情能力的時候，就匆匆授權，這樣隻會害了他。企業有一條降低成本的方法，就是分享現成的經驗，沒有把相關經驗告訴對方，就會讓正常的流程因為錯誤而降低效率，幹部也要解決效率問題，如此，上好的經驗沒有分享，非要讓一名新人自己從頭再來一遍，這樣培養幹部，不就違背了傳、幫、帶的原理？他做錯之後，會氣餒，會退縮，會沒有了威信。
    像是給了鍛煉的機會，實則是給了犯錯的時間。我們總說犯錯是成功必然的路，你有路不走，非要自己修路，試問如何成功？
    領導說，這樣不行，走第二條。告訴他怎麽做完了。那也不行。
    這樣的幹部隻是一個第一時間獲得執行命令的員工。他根本不用思考。管理中的一些指令，是一個係統的反應，當有了這個最初的執行指令後，在實際運營中，還要靈活掌握途中的變化，這個幹部有執行的能力，有沒有執行力的能力？
    一個是幹的行動，一個是行動中的幹。
    領導給了開頭的方案，誰來保證現場的以變製變？等著員工時時回來問關於下一步的操作？領導不心煩，幹部已經累得不耐煩了，最後錯了還是幹部的問題，不但沒能解決工作的問題，還多出了一個情緒問題。
    如果，我們把要解決的問題，叫上幹部一起討論，把幹部代入到一個故事的發展流程，先讓他們獨立思考運營的步驟，以及可能出現的異常，並加以適當的點撥，他們既知道了事情的來龍去脈，也知道了將要到達何方，中間需要用到哪些資源，他們可以提前去做好準備，每個人的思路和手法都不一樣，整個程序的有些環節是可以交換時間的，這些都經給予足夠的自由與尊重。他可以提出他的看法，你可以幫他評估優劣，做出選擇後，不用在實際操作中去淘汰選擇，實際在這個時候，任務已經開始了，所有的執行並不隻是動手才叫開始。思考問題時已經開始。
    這就是穩的關鍵。
    一個幹部自從脫離了群眾的階級，有開始有些飄飄然了，甭說找不到北，連東都找不到了，上班開始遲到，不就是找不到東邊的太陽了麽？
    早上讓員工幫忙買早餐，下午讓員工幫忙買飲料，晚上讓員工幫忙買香煙，這個幫字很有意思，常常是要幫就要幫到底。
    一般的領導知道了這樣的事情，會怎麽樣呢？批評，批評，再批評。別人不對，先幫別人說明白，一陣批評下去，一級壓一級，他下麵的員工怎麽辦？他哪裏會管自己對與不對。這個時候，糾正一下他的不對就是了。
    公司在不同的時間，還要豎立典型，一種是正能量的，一種是負能量的。也不凡可以在一個人身上體現。
    我曾經提拔過一名生管員當分公司的總經理。這就是明顯正能量典型。在這家企業提拔幹部後，我同樣把一名基層的員工在四個月內連續提拔三級為部門經理。
    但就是這名幹部，不出所料，飄到了再也下不來的雲端。直接從幹部的位置上拉到公司最苦最累的崗位。那種不滿表達得淋漓盡致。
    實則他並不知道，隻是公司需要在某個時間，安排一個意外，解決部分幹部覺得委屈了他的懷才不遇，就得給劇本看看，用心自省。
    德不配位，能不及才的人有很多，讓其死心最好的辦法，就是任其一趟黃河邊。
    合適的人放在合適的位置，合適位置上的人，就是最好的幹部。