這場咖啡間的討論，僅僅是中層級管理者反應的一個縮影。
    在各個部門的辦公室、會議室、甚至食堂角落，類似的場景不斷上演：
    供應鏈體係的總監在緊急評估新架構下，全球物料采購和產能分配的決策鏈是否會變得更長、更複雜。
    地區部的負責人則在焦慮，輪值董事長每半年更換，是否會影響海外重大項目的連續性和客戶關係的穩定性。
    財務體係的負責人開始重新設計預算審批流程，以適配新的三層決策機製。
    戰略Marketing部門則在瘋狂準備Q&A材料，以應對來自客戶、合作夥伴、媒體、分析師的洶湧問詢。
    中層管理者們普遍感受到一種混合著機遇、焦慮、期待和壓力的複雜情緒。
    他們必須比高層更快地適應新規則，重新校準自己的業務戰略和人際關係網絡，以確保自己和團隊的成果能在新的權力結構中得到認可和資源傾斜。
    到了第四天午後，關於董事會改組的話題，終於如同細雨般滴落到了廣大基層工程師、客戶經理、行政支持人員的層麵。
    在開放式辦公區的卡座間、在擁擠的食堂排隊時、在吸煙區的片刻放鬆中，開始零星聽到相關的討論。
    “嘿，特大新聞！公司要搞‘輪值皇帝’了！以後董事長輪流當！”一個95後的軟件開發工程師煞有介事地對旁邊的同事說。
    “切，聽著跟過家家似的。誰當‘皇帝’，咱們的代碼bUg能自己消失嗎？版本能自動交付嗎？”他的同事，一個更資深的測試工程師，頭也不抬地吐槽，更關心眼前的測試用例。
    “不一樣好吧！聽說默總進核心權力圈了！牛逼！這說明咱們技術人也有出頭天！”年輕工程師反駁道，語氣中帶著與有榮焉的興奮。
    “陳總是厲害，我服氣。‘渡河’那時候，他跟咱們一起熬通宵改方案的樣子我還記得。”測試工程師終於抬起頭。
    “不過，大佬們怎麽排座次，離咱們太遠。
    隻要項目獎金按時發，決策別瞎指揮，能讓咱們安心搞技術，誰在上麵，其實沒那麽重要。”
    一個正好路過的產品經理聽到了，插話道：
    “影響還是有的。
    決策機製變了，意味著產品戰略方向、資源投入重點可能會調整。
    說不定咱們現在做的這個創新孵化項目，因為符合某位輪值董事長的戰略思路，預算就直接翻倍了。
    或者，某個一直不被看好的技術路線，突然就迎來春天了。”
    “得了吧，”測試工程師再次展現了他的務實，或者說悲觀。
    “領導一動，下麵亂套。
    我隻希望別又搞出一堆新的匯報、新的流程、新的PPT模板來折騰咱們。
    讓聽得見炮火的人呼叫炮火，別讓呼叫炮火的流程變得比打仗還累就行。”
    這番對話頗具代表性。
    對於絕大多數基層員工而言，高層的權力更迭更像是一則值得關注的“公司新聞”，他們會好奇、會議論、會為與自己相關的領導晉升感到高興。
    但最終，他們的焦點仍然會落回到具體的工作任務、項目進度、績效考核和薪酬獎金上。
    然而，這種看似“事不關己”的淡定，其底層恰恰是華興經過多年錘煉形成的強大“製度自信”。
    員工們相信，無論頂層如何設計，公司成熟的IPD（集成產品開發）、LTC（線索到回款）、ITR（問題到解決）等流程體係能夠保障業務的正常運行；
    他們相信以責任結果為導向的績效文化不會輕易改變；
    他們相信公司的“以奮鬥者為本”的價值分配理念能夠得到貫徹。
    這種對組織係統的深度信任，是華興能夠經受住任何頂層風暴衝擊的壓艙石。
    幾乎在總部消息傳出的同時，越洋電話和郵件就塞滿了總部各對外接口部門的信箱。
    歐洲地區部總裁的電話直接打到了徐平辦公室。
    被告知徐總在開會後，又轉到了對應的協調部門：
    “新的輪值製度下，我們與歐洲本土大T（電信運營商）的戰略合作框架協議，審批權限是在常董會還是戰略委員會？
    我們需要提前做好預案，這些客戶的決策周期很長，不能因為我們的內部流程變化而影響簽約。”
    北美代表處的負責人則更加焦慮，他的信息充滿了危機感：
    “在這個敏感時期，任何治理結構的變動都可能被西方媒體和政客惡意解讀為‘內部控製不穩’或‘為應對製裁做準備’。
    總部必須提供一套滴水不漏的統一說辭和應對預案，我們需要立刻對關鍵客戶和合作夥伴進行預溝通，不能等到公告發布！”
    東南亞、拉美、非洲等地區的負責人，反應相對平和，但也在積極評估影響。
    他們在內部會議上討論：
    “新的輪值董事長中，誰更重視新興市場？
    我們的資源申請報告是否需要調整側重點以適應新的決策層偏好？”
    “本地化創新的自主權是會擴大還是收縮？”
    一時間，總部戰略部、市場部、人力資源部、財務部等幾乎所有職能部門，都接到了來自海外分支的問詢。
    一場全球性的內部溝通和安撫工作迅速展開。
    各部門協同作戰，準備材料，統一口徑，強調變革的積極意義和連續性，以穩定全球軍心，確保業務不因總部變革而受到擾動。
    在這場波及全公司的震蕩中，董事長辦公室、集團秘書處、人力資源委員會、財務委員會等支撐部門，如同航母的引擎室，在公眾視野之外開始了極限運轉。
    鄭非的秘書團隊變成了最高效的調度中心。
    他們密集地安排著一對一的溝通會，確保每一位核心高管都能與鄭非或徐平進行深入交流，透徹理解改革背後的深意，化解潛在的抵觸情緒。
    集團秘書處則都快成了“立法”機構。
    大量的律師、秘書官熬夜奮戰，字斟句酌地修訂《華興公司治理章程》、《董事會議事規則》、《授權管理規定》等根本大法。
    每一個條款的修改都關乎未來數年的權力運行，必須既體現改革精神，又確保合法合規，經得起最嚴格的審視。