四月，鵬城的空氣中已經帶上了一絲潮濕的悶熱。
    華興總部G區大樓內，冷氣卻吹不散信息技術工程部管理層之間的火藥味。
    陳默還在忙著他的芯片大業，而他的“龍興之地”信息工程部那邊卻出了些問題。
    這幾個月以來，新任的係統實施部部長趙宏明和新任區域IT部部長徐雙龍之間的矛盾，如同春雨後的苔蘚，在無人注意的角落悄然滋生和蔓延。
    最終變得越來越大，甚至已經直接擺在了台麵上。
    矛盾的根源，深植於兩人截然不同的職責視角與技術理念。
    趙宏明，技術出身，一路在係統實施部深耕，是陳默一手提拔起來的實幹派。
    他堅信技術的先進性與標準的統一性是效率、穩定和成本的基石。
    在他的推動下，集團IT係統大力推行“雲優先”和“集中化”策略，將遍布全球的各子公司、代表處的應用係統盡可能遷移到集中的雲數據中心，通過標準化鏡像和自動化工具進行統一部署、監控和維護。
    這套策略在降本增效、強化安全管控方麵成效顯著，也是陳默當初力主的方向。
    趙宏明視此為不容置疑的技術路線，任何偏離在他看來都是開倒車，是對資源的不必要浪費，是對技術最優解的背叛。
    徐雙龍，則長期紮根區域，深知“一地一策”的複雜性。
    他經曆過被“發配”東南亞又“曲線救國”回歸核心的起伏，更磨練出在集團戰略與區域現實間走鋼絲的平衡術。
    他完全認同集中化的大方向，但他和他的團隊每天麵對的是中亞某些國家極不穩定的網絡帶寬、拉美地區嚴苛的數據本地化存儲法律、歐洲複雜的隱私保護條例（GDPR）、以及非洲部分地區連穩定供電都成問題的現實。
    在他看來，趙宏明主導的集中化方案有時顯得“不食肉糜”，冰冷的標準化條款無法應對鮮活而多樣的區域挑戰。
    他需要一定的靈活性和資源，為這些特殊區域配置本地化設備或邊緣節點，這不僅是業務連續性的需要，更是合規經營的底線。
    他認為趙宏明過於僵化，不懂變通，缺乏對業務一線真實困境的體察。
    起初，這種分歧還局限於技術方案討論層麵，雙方保持著表麵的客氣。
    但隨著時間的推移，尤其是當2019年年度預算規劃啟動，需要真金白銀地分配資源時，分歧迅速升級為激烈的資源爭奪。
    三月底的一次部門技術方案評審會上，戰火首次公開燃燒。
    爭論的焦點是一個針對東南亞新興市場的CRM係統部署方案。
    係統實施部給出的方案是完全依托公司在香港的雲數據中心，通過加速網絡提供服務。
    徐雙龍當場提出異議：
    “宏明總，這個方案理論上沒問題，但我們實測過，老撾本地運營商到香港的鏈路，在晚高峰時段延遲超過300毫秒，丟包率穩定在5%以上。
    我們的銷售團隊頻繁操作CRM時，體驗極其糟糕，已經嚴重影響到一線簽單！
    我們必須在該國首都辦公室部署一台本地應用服務器做緩存加速節點。”
    “部署本地服務器？”趙宏明眉頭緊鎖，“你知道這意味著什麽？”
    “這意味著我們要單獨采購硬件，安排專人維護，打亂標準的鏡像部署流程，增加安全攻擊麵，後期升級維護成本都會倍增。
    這和我們推行的集中化戰略背道而馳。
    網絡問題應該通過優化網絡鏈路來解決，而不是在每個點都堆砌本地設備，這會製造新的信息孤島！”
    “優化鏈路？談何容易！那地方的電信基礎設施就那樣，不是我們想優化就能優化的。業務等不起！”徐雙龍聲音提高了幾分。
    “我們不能為了追求技術上的純粹，犧牲掉一線業務的效率和體驗。
    5%的丟包率，意味著業務員錄入十次客戶信息可能就有一次失敗，這誰能忍受？”
    “那隻是極端情況！我們可以通過應用層重試機製、數據異步同步來緩解...”趙宏明據理力爭。
    “緩解？宏明總，我們的銷售在客戶現場等著報價，係統卡一下，訂單可能就丟了！這不是實驗室裏的理論推演！”徐雙龍語氣激動起來。
    “你知道我們因為這種體驗問題，流失過多少潛在客戶嗎？
    區域業務發展需要的是穩定可靠的支持，不是看似完美卻落地困難的空中樓閣！”
    “雙龍總，你這是短視！
    今天你為了一個老撾破例，明天緬甸、越南都會提出類似要求，到時候我們疲於奔命地去維護一個個分散的節點，標準化從何談起？
    整體效率反而會下降！集中化帶來的規模效應和管理便利將蕩然無存！”
    趙宏明也毫不退讓，臉因激動而微微發紅。
    會議桌上的其他人，包括幾位四級部門經理，都屏息凝神，不敢插話。
    張福全低頭擺弄著手機，仿佛事不關己，但眼角餘光卻時刻關注著兩位部長的交鋒。
    李文濤則麵色凝重地記錄著，他試圖引導討論回到技術細節本身，但兩人積壓已久的情緒已然被點燃，爭論的焦點早已超越了技術範疇，觸及了資源、權限和路線之爭。
    那次會議最終不歡而散，方案被擱置，要求雙方提供更詳盡的數據支撐。
    但自此，趙宏明和徐雙龍之間的梁子算是公開結下了。
    部門內部悄然分成了“集中派”和“靈活派”，雖然大多數人不敢明確站隊，但私下討論時，總會帶上各自的傾向。
    兩人的矛盾也從會議室蔓延到了工作流程的各個環節，郵件往來中常常帶著火藥味，審批流程時常因為對方的質疑而卡住。
    李文濤敏銳地察覺到了這股暗流。
    他分別找兩人談過話，試圖調和，強調“目標一致，隻是路徑不同”。
    兩人在他麵前都表示會以公司利益為重，克製情緒，但一旦回到具體事務上，根深蒂固的立場差異和日益尖銳的資源矛盾，讓緩和關係變得異常困難。
    李文濤感到一陣頭痛，他意識到，這已不是簡單的理念不合，而是需要他作為總監做出明確裁決和引導的治理問題。