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    1 成功從讚美和欣賞他人開始

    卡耐基成功金言

    1當我們聽到他人對自己的優點加以稱讚之後，再去接受批評，自然會覺得好受一些。正如理發師在替人修麵之前，先要塗上一層肥皂一樣。

    2如果你想說服他人，應該首先從稱讚與真誠的欣賞開始。

    柯立芝總統執政的時候，我有一位朋友在一個周末去白宮做客。當踱進總統的私人辦公室時，他聽到柯立芝對他的一位女秘書說：“你今早穿的衣服很好看，你真的是一個非常漂亮的女孩子。”

    恐怕這是一向寡言的柯立芝總統在一生中賞賜給一位秘書的最動人的稱讚了。但這確實有點不平常，是出乎意料的，因而，那位女子麵紅耳赤，不知所措。於是，柯立芝說道：“不要難為情，我說的這些話隻是為了讓你覺得好過一些。從現在起，我希望你多注意一下自己的缺點。”

    盡管柯立芝總統所采用的辦法似乎有一點太明顯了，但他運用了以下的原則：當我們聽到他人對自己的優點加以稱讚之後，再去接受他人提出的批評，自然就會覺得好受一些。正如理發師在替人修麵之前，先要塗上一層肥皂一樣。

    下麵是林肯寫的第二封最著名的信，這封信大約用了林肯5分鍾時間，但在1926年公開拍賣的時候，它竟賣到了12萬美元，那比林肯苦幹50年所存的錢還要多。

    這封信是林肯在內戰最黑暗的時期，1862年4月26日寫的。18個月來，林肯的將領所帶領的聯軍屢遭慘敗。數千名的兵士從軍中逃脫，甚至有些參議院共和黨議員都叛亂了，並強迫林肯退出白宮。林肯說：“我們現今正處在滅亡的邊緣上，我看好像上帝都在反對我們。我幾乎看不到一絲希望的曙光。”

    這是一個黑暗、憂愁而紊亂的時期，而這封信就產生於這一時期。

    我們來看看這封信的內容，看看林肯是如何改變一位將軍，而且是在當戰爭的成敗可能與這位將軍的行動休戚相關的時候。恐怕這是林肯在做總統以後所寫的最嚴厲的一封信了，但要注意，林肯在信中說到這位將軍的嚴重錯誤之前，先稱讚了他。

    是的，那是一些嚴重的錯誤，但林肯沒有這樣說，而是用了更委婉、更富外交色彩的手段。信的內容如下：

    我已經將你放在了軍隊的首位。當然，我這樣做是根據自己認為充足的理由，但我想，你最好知道，有些事情，我對你並不是十分滿意。

    我相信你是一位智勇雙全的將軍，那當然是我喜歡的。我也相信你不會將政治和你的職務混淆，在這件事上，你是對的。你自信，那是一種有價值的，而且不可缺少的性格。

    你有誌氣，這在相當的範圍之內，是有益而無害的。但當我要柏恩賽將軍帶領軍隊的時候，你卻出於個人的意誌，竭力地阻撓他。在這件事上，你對國家，對一位戰功顯赫的同僚長官犯了一個很大的錯誤。

    我曾聽說，並且我也相信，你最近曾說軍隊和政府都需要一位獨裁者。當然不是因為這個，我才給你統治權。

    隻有得到勝利的將領，才能成為獨裁者。我現在請求於你的是：隻有軍事的勝利才能使我將獨裁權冒險地給你。

    政府要盡力地幫助你，那同以往以及今後對於所有將領所做的幫助是一樣的，不多也不少。我要盡力地幫助你消滅批評將領和不信任將領的意識。

    當這種意識存於軍隊中時，不論是你還是拿破侖，都不可能從軍隊中得到什麽益處。現在，要小心，不要匆忙，要盡力而不懈地努力前進，使得我們獲得勝利。

    從這封信看來，骨子裏隱含著一種非常嚴肅的譴責，但字麵上卻委婉誠懇、娓娓動聽。那位將軍捧讀此信的時候，怎能不衷心地感動而甘願效忠呢？

    這就是林肯的過人之處。

    你要知道這種處世的哲學是對你的日常生活和工作有用的。讓我們來看看費城華克公司的高伍先生的例子吧。

    高伍先生是一個和你我一樣平常的人，他是我在費城開辦的一個學習班中的學員，他在班中的一次演說中敘述了一件事：

    華克公司在費城承包了一幢辦公大廈的建築工程，要求在一個規定的日期內完工。一切都進行得很順利，當建築差不多要完工的時候，負責建築物外部裝飾材料的供應商突然聲稱他不能按期完成任務。這樣，整個建築工程都要受到影響，而接下來將是：巨額的罰金！慘重的損失！都因為一個人導致！

    辯論！激烈的談話！這些都沒有用。於是高伍先生被派往紐約，去拔這頭獅子的胡須。

    “你知道你的姓名在勃羅克林是獨一無二的嗎？”當高伍先生進入這位經理的辦公室的時候問道。

    那位經理很驚異地說：“不，我不知道。”

    高伍先生接著說：“哦，在我今天早晨下火車後，查詢電話簿找你的住址時發現，現在勃羅克林的電話簿中隻有你一個叫這名字。”

    “我從不知道，”經理回答，同時很有興趣地查閱電話簿，他自豪地說，“那不是一個平常的姓名，我的家族是在差不多200多年前從荷蘭遷至紐約的。”接著，他談論了他的家庭以及祖先數分鍾。等他說完了，高伍先生恭維他有如此大的一家工廠，並且比他曾經參觀過的任何一個廠家都好。“這是我所見過的最清潔的一家銅器工廠。”高伍說。

    “我花費了一生的精力來經營這項事業，”經理說，“我很自豪。你願意參觀一下我的工廠嗎？”

    在參觀的時候，高伍先生不斷稱讚工廠的構造係統，並告訴他為什麽他的工廠看來比他的幾家競爭對手要好。高伍先生評論了幾種特別的機器，經理介紹了那些機器是如何運轉的，以及宣稱它們所造出的產品是如何的優良。隨後，他堅持要請高伍先生吃午餐。

    直到這時，高伍先生依舊沒有提及他來訪的真正目的。

    午餐之後，經理說：“現在，言歸正傳，我自然知道你是為什麽而來。我想不到我們的聚會會是這樣的愉快，你可以帶著我的承諾回費城，你們需要的材料製造好後馬上就送去，即使別的訂貨不得不延遲。”

    高伍先生甚至沒有請求什麽，就得到了想要的東西。材料按期交到，整個建築工程也在合同期滿的那天完成了。如果高伍先生用了平常在這種情形下慣用的爭論和衝突的方法，那他會得到這種結果嗎？

    所以，如果你想說服他人，就應該遵循這樣的原則：從稱讚和欣賞他人開始。

    小結：

    1恐怕這是林肯在做總統以後所寫的最嚴厲的一封信了，但你要注意，林肯在信中說到將軍的嚴重錯誤之前，先稱讚了他。

    2是的，那是一些嚴重的錯誤，但林肯沒有這樣說它們，而是用了更委婉、更富外交色彩的手段。

    3辯論！激烈的談話！這些都沒有用。

    2 間接而委婉地提醒對方的錯誤

    卡耐基成功金言

    1許多人在真誠的讚美之後，喜歡拐彎抹角地加上“但是”兩個字，然後再開始一連串的批評。

    2間接地提出別人的錯失，要比直接說出來溫和得多，而且不會引起別人的強烈反感。

    一天下午，查理·夏布經過他的一家鋼鐵廠，正好撞見幾個雇員在抽煙，而他們的頭頂上正掛著“請勿吸煙”的牌子。

    夏布先生是怎樣處理這一情形的呢？

    他沒有指著牌子說：“你們難道不識字嗎？”而是走過去，遞給每個人一支煙，然後說：“老兄，如果你們到外邊去抽，我會很感謝你們。”

    員工們當然知道自己破壞了規定，而夏布先生不但沒說什麽，反而給了每個人一樣小禮物，你會不敬重這樣的老板嗎？

    約翰·瓦納梅克每天都要到自己的店裏去一趟。有一次，一個顧客在櫃台前等待著，卻沒有人理會她。

    而店員呢？

    他們正紮堆在另一個角落裏聊天嬉笑。瓦納梅克沒說一句話，隻是靜靜地走到櫃台後，親自幫那位女士結賬。他把東西交給店員包裝後，便走開了。

    很多大公司或機構的主管通常都難以拜見。他們的確很忙，但主要的原因是下屬的過分保護。他們不想增加上司的負擔，因此擋掉了不少的求見者。卡爾·朗佛曾經當過佛羅裏達州奧蘭多市的市長，那是迪斯尼樂園的所在地。他在任期間，經常讓部屬叫市民來見他，這就是他的“開門政策”。但市民還是會經常被秘書和管理人員擋駕。後來，市長想出了一個解決的辦法，他拆下了辦公室的門！這個象征性的舉動，果真顯示了市長的決心，這樣，助手們才把上司的話當回事兒。

    許多人在真誠的讚美之後，喜歡拐彎抹角地加上“但是”兩個字，然後再開始一連串的批評。例如，有的人想改變孩子漫不經心的學習態度，很可能會這樣說：“傑克，你這次的成績進步了，我們很高興。但是，如果你能多加強一下代數，那就更好了。”

    在這個例子中，原本受到鼓舞的傑克，在聽到“但是”兩個字之後，很可能會懷疑原來的讚美之詞。對他而言，讚美通常是引向批評的前奏。這樣做，不但使讚美的真實性大打折扣，對傑克的學習態度也不會有什麽幫助。

    如果我們改變一兩個字，情形就會大為改觀。我們可以這樣說：“傑克，這次你的成績進步了，我們很高興。如果你在數學方麵能繼續努力的話，那下次一定會跟其他科目一樣好。”

    如果這樣說，傑克一定會接受這番讚美，因為後麵沒有附加的轉折。因為我們間接地提醒了應該改進的注意事項，他懂得該如何改進以達到我們的期望。

    間接地提出別人的錯失，要比直接說出來要溫和得多，而且不會引起別人的強烈反感。瑪姬·賈可布有次談起，她如何使懶散的建築工人養成良好的事後清理的習慣。

    賈可布太太請了幾位建築工人加蓋房間。在剛開始的幾天，每次當她回家的時候，總發現院子裏亂七八糟的，到處都是木頭屑。由於他們的技術較好，賈可布太太不想讓他們反感，於是就想了一個解決的辦法。等到工人離去之後，她便和孩子把木屑清理幹淨，堆到園子的角落裏。在第二天早上，她會把領工叫到一旁，對他說：“我很滿意昨天你們把前院清理得那麽幹淨，沒有給鄰居們添麻煩。”從此以後，工人們每天在完工之後，都會把木屑堆到園子的角落，領工每天也要檢查前院有沒有維持整潔。

    許多後備軍人在受訓期間，最常抱怨的就是必須理發，他們認為自己仍是個普通的市民。一級上士哈理·愷撒在談到這個問題的時候說道，有次他正好奉命訓練一群後備士官。按照舊時一般軍人的管理法，他大可對那群士官吼叫，或出言恫嚇。但他並沒有這麽做，而隻是運用迂回戰術來達到自己的目的。

    “諸位，”他這麽說，“你們都是未來的領導者，現在你們怎樣被領導，將來也要怎樣去領導別人。諸位都知道軍中對頭發的規定，今天，我就要按照規定去理發，雖然我的頭發比你們要短得多。等一下諸位可以去照照鏡子，如果覺得需要，那我們可以安排時間到理發室。”結果可以想到，許多人都真的去照鏡子，並遵照規定理好了頭發。

    如果你想說服他人，那就要做到：間接而委婉地指出他人的錯誤。

    小結：

    1很多大公司或機構的主管通常難以拜見。他們的確很忙，但主要的原因是下屬的過分保護。

    2原本受到鼓舞的人，在聽到“但是”兩個字之後，很可能會懷疑原來的讚美之詞。對他而言，讚美通常是引向批評的前奏。這樣做，不但使讚美的真實性大打折扣，對他的態度也不會有什麽幫助。

    3 首先認識到自己的缺點

    卡耐基成功金言

    1如果批評的人開始時先謙遜地承認，他自己也不是無可指責的，然後再對被批評者說他犯的錯誤，似乎就不是十分困難了。

    2你不是生來就具有判斷力的，一切都是由經驗而來。

    幾年前，我的侄女約瑟芬離開了她在堪薩斯城的家，來到紐約做我的秘書。她當時隻有19歲，3年前從中學畢業，她當時的辦事經驗幾乎等於零，盡管她現在已經是蘇伊士運河西岸最優秀的秘書。而在當初，她是可以被改進的。

    有一天，在我批評她的時候，我對自己說：“且等一等，戴爾·卡耐基，且等一等。你的歲數要比約瑟芬大一倍，你有比她多一萬倍的辦事經驗，你怎能希望她有像你一樣的觀點、判斷和自覺呢？雖然這些很平庸。等一等，戴爾，在19歲的時候，你在做什麽？記得你犯過愚蠢的錯誤嗎？記得你做這個、那個的時候嗎？”

    當我真誠而公平地想過這件事以後，我得出結論：約瑟芬19歲的平均能力，比我同年齡的時候要好，而這句話，我很慚愧地承認，並不是對約瑟芬的恭維。

    從那以後，當我想讓約瑟芬注意一個錯誤的時候，我常常是這樣開始的，我說：“約瑟芬，你做錯了一件事，但天知道，這件事沒有我犯的許多錯誤嚴重。你不是生來就具有判斷力的，一切都是由經驗而來。你比我在你同樣歲數時要好多了，我也曾犯過許多愚蠢不堪的錯誤，我絕對不願意批評你或其他任何人。但如果你如此、如此做，你想是不是更聰明呢？”

    如果批評的人開始時先謙遜地承認，他自己也不是無可指責的，然後再對被批評者說他犯的錯誤，似乎就不是十分困難了。

    1909年，圓滑的布洛親王，明白了這樣做事的迫切需要。

    布洛親王當時是德國的皇家參議，那時的皇帝是威廉二世。威廉，傲慢的；威廉，狂妄自大的；威廉，最後的德國皇帝。他締造了海軍和陸軍，並自誇能隨心所欲地改變一切。